ЛЭЧ

Павел Бормотов

Хотите гарантированно знать своё будущее, не доверяя его изменчивым фортуне и провидению - создаёте его Сами!

Сделай свою жизнь Яркой!

Ближайший практический Мастер-Класс  . 

ЛЭЧ  


Обо мне  

Коуч. Бизнес-тренер. Оргконсультант

Профессиональный бизнес-тренер, консультант по организационному развитию, коуч.


Программа

Признание, независимость, самостоятельность, свобода, удовлетворение 


Обучение

Что важно получить на выходе или какие изменения в существующем положении дел должны произойти ? Из ответов на эти вопросы и становится ясно кого и чему обучать, какие необходимы тренинги, курсы или консалтинговые проекты. Предлагаю ориентировочный перечень своих наработок.

Персонал с позиции руководителей

Целесообразность данной статьи заключается в том, что на сегодняшний день существует явное размытие функционала в деятельности управленцев. Ведя курсы MBA и HR в институте дополнительного профессионального образования РУДН, МГУ и РАНХ и ГС при Президенте РФ, я часто сталкиваюсь с вопросами разграничения функций в деятельности руководителей. Поэтому хотел бы предложить вашему вниманию ряд статей, в том числе и с практической направленностью, дающие четкие представления о деятельности и задачах руководителей и hr-специалистов.

1. Директор и персонал.

2. Сотрудник и служба управления персоналом.

 

В былые времена острословы шутили, что дееспособ­на та организация, которой не может нанести замет­ный вред бездарный руководитель высшего эшелона. К сожалению или к счастью, сегодня этот мудрый афо­ризм уже устарел, и различие между плохим и хоро­шим управлением становится все более заметным. Если руководство не профессионально, организация быстро обанкротится.

Поэтому спросом пользуются сулящие успех методы, техники и инструменты управления. Так называемые теории управления молниеносно сменяют одна другую: то во главу угла ставится клиент, то продукт, то сотруд­ник. Затем в центр внимания выдвигается командная идея, ее сменяет реализация «высоких потенциалов».

Очень часто все это приводит в замешательство практи­ков, подыскивающих эффективные методы управления. Даже квалифицированные сотрудники при этом могут испытывать затруднения.

И все-таки, что должен знать руководитель и чем он занимается?

Руководитель нужен для того, чтобы сотрудники выполняли работу.

Мортон Молан, британский журналист-экономист

 

Перед руководителем стоит множество задач. В числе прочего он должен:

·         управлять персоналом, ставить задачи, определять ресурсы и цели или менять их;

·         контролировать результаты труда, освобождать от работы, нести ответственность;

·         составлять бюджет и управлять им;

·         отбирать соискателей на вакантные места;

·         принимать решения и нести ответственность за них;

·         разрешать конфликты;

·         оценивать персонал, поощрять сотрудников или по­рицать, если те не выполняют свои обязанности;

·         согласовывать свои действия с действиями других руководителей;

·         следить за развитием событий, происходящих за пределами собственного отдела и предприятия, и давать им оценку.

В зависимости от занимаемой должности к перечис­ленному перечню можно добавить ряд других задач. Так, многие руководители должны проводить перего­воры, выполнять представительские функции, зани­маться вопросами стратегии в своей сфере деятельности и многим другим. У всей этой деятельности есть один общий знаменатель.

Главное - управлять работой и сотрудниками

Все задачи управления нацелены на деятельность дру­гих людей. Чаще всего это собственные сотрудники, а иногда и сотрудники других организаций.

Другие люди должны выполнить определенную рабо­ту. Обеспечивать ее выполнение — ключевая задача руководителя. Если помнить об этом любой руководитель сможет избежать некоторых широко распространенных за­блуждений.

Заблуждение первое: Руководителю нужны обширные специальные знания

Во многих организациях считают, что руководящую дол­жность может получить сотрудник, который особенно хорошо разбирается в соответствующей области. На первый взгляд здесь нечего возразить. Специальные знания помогут Вам взять на себя задачи управления.

Однако не только и не столько специальные знания определяют квалификацию руководителя. Более важ­на способность оптимально использовать специальные знания и компетенцию других людей.

Эксперт — классическая ошибка назначения на должность

Предприятия, приглашающие на руководящие долж­ности отлично зарекомендовавших себя экспертов, часто испытывают глубокое разочарование: эксперт оказывается неспособным решать задачи управ­ления. Его неспособность проявляется тем сильнее, чем более опытным экспертом в данной области зна­ний он является.

Причина проста: особая компетенция эксперта состо­ит в его специальных знаниях, а не в эффективном ис­пользовании специальных знаний других.

Его всеобъемлющая компетенция проявляется самым наилучшим образом, когда он не берет на себя от­ветственность руководить другими людьми.

Разумеется, руководитель должен быть компетентным в той области, за которую он отвечает, чтобы подобающим образом дать оценку работе сотрудников. Но при этом он совершенно не обязан быть самым компетентным.

Пример

Вы вряд ли найдете редакцию газеты, которую возглавляет журналист — автор наилучших статей. Создатели «перлов» и лучшие репортеры используют свою компетенцию гораз­до полнее, занимаясь непосредственно журналистикой, не­жели осуществляя руководство редакцией. В самом деле, некоторые выдающиеся журналисты окажут мало помощи, заняв кресло главного редактора. И наоборот, весьма пре­успевающие главные редакторы не всегда обладают ярко вы­раженным журналистским талантом.

Заблуждение второе: В центре внимания находится человек

Бытует мнение, что эффективное управление отлича­ется тем, что все вращается вокруг человека, при этом под человеком понимают сотрудника. Однако это ут­верждение всего лишь миф.

Каждая организация преследует определенную цель, идет ли речь о заводе, государственном учреждении или какой-либо некоммерческой организации. Руко­водитель своим трудом способствует выполнению этой цели, какую бы должность он ни занимал.

Успешность работы руководителя определяется тем, ка­кой вклад он и его сотрудники вносят в достижение цели организации. Это — единственный решающий крите­рий, а вовсе не степень удовлетворенности сотрудников или комфортности их работы в отделе.

Пример

Главный врач отделения больницы должен заботиться о том, чтобы обеспечить пациентам оптимальное обслуживание, даже за счет комфорта сотрудников. В долгосрочной перс­пективе он должен соответствующим образом отреагировать и на недовольство, возникающее среди сотрудников. Но и в этом случае в первую очередь должна решаться задача опти­мального обслуживания пациентов.

Человек есть средство. Точка

Руководители должны научиться четко отде­лять цель от средства. Конечно, необходимо что-то делать для сотрудников. Имеет смысл заботиться о том, чтобы они охотно выполняли свою работу. В та­ком случае сотрудники будут вносить больший вклад в выполнение задач, стоящих перед ними.

Для этого вполне достаточно помнить о Хоторнском эксперименте на базе «Вестерн Электрик в Чикаго в 1928-1936 гг. когда оказалось, что наибольшее влияние на производительность и эффективность труда оказывает фактор благоприятного социально-психологического климата в организации. Тогда же данный эксперимент дал неожиданный «Хоторнский эффект». Оказывается, что эффективность деятельности можно еще повысить за счет ощущения персоналом «сопричастности» к делу.

Повесьте в самом проходном месте организации пробковую доску 1м х 2м. Вывесьте на доску основные положения о деятельности компании: стратегические цели, миссию, видение, текущие задачи. По примеру Генриха Форда прикрепите рядом ящик с названием «Для рацпредложений». И если вы уж настолько скупы, не в пример Форду, то хотя бы просто на всяческих собраниях, совещаниях и при осуществлении внутреннего PR деятельности персонала отмечайте поименно тех сотрудников, кто старается внести свою лепту в процесс повышения эффективности деятельности организации своими предложениями. 

Удовлетворенность сотрудников не самоцель, а сред­ство. Впрочем, не так уж и редко большая удовлетворенность сотрудников скорее вредит, чем стимулиру­ет их. И тогда наступает тот самый момент, когда нуж­но покончить с этим.

Такой образ действий ни в коем случае не является бесчеловечным. Более того, это основной принцип профессионального управления. Речь идет не о том, чтобы снять с себя ответственность или отказаться от этических принципов. Следует уяснить только одно: в центре внимания руководителя находится ключевая задача, а не человек.

¦ Руководители-профессионалы идут к своей цели не в одиночку. Напротив, им удается направить своих coтрудников на достижение общей цели. ¦

Заблуждение третье: Управлять — значит, мотивировать, мотивировать и мотивировать

Другой миф об управлении гласит: прежде всего ру­ководитель должен мотивировать своих сотрудников. Менеджер никуда не годится, если не умеет правиль­но мотивировать своих подчиненных. Недостаточно, чтобы сотрудники просто выполняли свои задачи. Они должны работать охотно, более того, они должны быть воодушевлены работой.

Прекрасно, если сотрудники полностью отдают себя выполнению рабочих задач...

Такое понимание управления крайне сомнительно. Приведем четыре причины этого.

¦ Допускается, что у самих сотрудников нет мотива­ции. Руководитель должен принимать решительные меры, чтобы мотивировать их. Мотивация — управ­ление извне, или, другими словами, манипуляция.

Понимание управления сужается до одного-единственного и не самого существенного аспекта. Профессиональное эффективное управление возмож­но и без воодушевления сотрудников. Учитывая, что большинство сотрудников устраиваясь к вам на работу уже изначально было заинтересовано в деятельности именно у вас.

У усердно работающих сотрудников, как правило, большие ожидания. Если эти ожидания не оправдываются, неизбежно возникает глубокая демотивация.

¦ Если руководитель вдохновил своих сотрудников на выпол­нение определенной задачи, конкретного проекта, он вряд ли сможете поменять курс или совсем от­казаться от задуманного. Гибкость существен­но ограничивается.

Конечно, нельзя оспаривать тот факт, что иногда вполне уместно мотивировать под­чиненных, манипулиро­вать их эмоциями и стараться их увлечь. Но этот инструмент можно использовать крайне редко, только если не удается обойтись без него. Ставить его в один ряд с понятием управления — опасное упрощение.

Подчиненные должны соблюдать дистанцию

По всем правилам руководитель не гуру и не поп-звез­да. И это отнюдь не недостаток. Более того, это зна­чительно облегчает общение, поскольку соблюдение дистанции между руководителем и подчиненными по­могает снять напряженность во взаимоотношениях.

Оставаясь на профессионально-деловом уровне, позволит быть более гибким и руководителю и сотруд­никам. Не нужно ставить в один ряд личное участие и профессиональные обязательства — на первом месте только выполнение задачи. Это упрощает ситуацию и делает отношения честнее.

Помимо этого такой подход снижает риск возникно­вения конфликтных ситуаций, если сотрудни­ков не вполне устраивают личные качества руководителя. В профессиональной деятельности руководителю часто прихо­дится взаимодействовать с людьми, которые находят­ся не в его «диапазоне волн» и далеко не сим­патичны. Речь может идти и об отличных сотрудниках из категории «трудных» людей. Однако на деловом уровне взаимопонимание вполне возможно. Было бы легкомысленно пренебрегать этим преимуществом.

Руководитель решает комплексные задачи

Если руководитель не должен быть экспертом, не обя­зан заботиться о человеческом факторе и мотивиро­вании сотрудников, зачем он нужен? Может, стоит от него отказаться? В большинстве случаев, конечно, нет. Руководитель всегда требуется там, где возникают многочисленные задачи, которые невозможно решить без руководства. В современном мире с повсеместным разделением труда количество подобных задач посто­янно растет.

Руководитель управляет компетенциями

Каждому руководителю приходится решать не одну, а целый комплекс самых разнообразных задач, напри­мер: позаботиться о том, чтобы в течение 24 часов от­ветить на все запросы клиентов, провести уборку по­мещений во всем здании, или накормить теплым су­пом всех бездомных города, или выпустить на рынок продукт к определенному сроку.

Это комплексные задачи. К их выполнению привлека­ются многие люди с разными компетенциями, управлять которыми должен руководитель. Не имеет значения, чьи это компетенции. Это могут быть штатные сотрудники или исполнители, привлеченные со стороны.

Руководитель должен:

·         проинформировать работников, какие результаты и к какому сроку они должны получить;

·         купить недостающие компетенции или позаботить­ся о том, чтобы Ваши подчиненные имели соответствующую квалификацию;

·         следить за ходом дел, в случае возникновения про­блем выступать ответственным лицом и принимать соответствующие меры.

Руководитель решает, как идти вперед и кому какие задачи по­ручить. Он несет всю ответственность, так как управ­ляет процессом. При этом рекомендуется наделить определенной степенью ответственности всех участни­ков процесса, т.е. необходимо делегировать часть сво­ей ответственности.

¦ «Руководитель — человек, который точно знает, что он не сможет сделать сам, и ищет людей, способных выполнить это» (Филипп Розенталь, предприниматель и политик).  ¦

Две ключевые компетенции

Как показывает опыт, не все способны быть руководи­телями. Подвести под один знаменатель личные каче­ства успешных руководителей трудно, однако можно выделить две ключевые компетенции:

·         успешные руководители умеют общаться с людьми;

·         успешные руководители думают, ориентируясь на результат.

Итак, с позиции руководителя – персонал это ресурс, как складские помещения, как парк автомобилей, как принтер, как скрепки на столе.

А если мы лежим дома на уютном и комфортном диване, глядя в телевизор, по которому идет наша любимая передача и вдруг экран меркнет, а звук пропадает. Что же мы делаем? Сначала используем проверенный опытом и годами стандартный инструмент ремонта бытовой техники – собственный кулак. После пары неудачных попыток мы все-таки обращаемся к специально подготовленным людям, способным в считанные секунды разобраться в причинах нарушения звука и изображения. Они помогают нам настроить наш телевизор должным образом, чтобы мы смогли продолжить процесс его просмотра.

Так же и в организации. Если по каким-то причинам «телевизор-персонал» даёт сбой, то самый верный способ – это прибегнуть к помощи специально подготовленных людей.

Управление персоналом как инструмент настройки основного ресурса.

В системе управления каждой организации существует подсистема управления кадрами и социальным развитием коллектива.

Управляющие персоналом — это самостоятельная группа професси­ональных специалистов-менеджеров, главные цели которых — повыше­ние производственной, творческой отдачи и активности персонала, раз­работка и реализация программы его развития. Общая численность сотруд­ников службы управления персоналом составляет примерно 1,0—1,2% от общей численности коллектива. Роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организацион­ного, финансового, потенциального развития организации и позицией ее руководства.

Руководитель кадровой службы должен обладать следующими каче­ствами: быть пунктуальным и методичным, динамичным и настойчивым, общительным, убедительным, справедливым, скромным, строгим, дос­тупным, с многосторонним образованием, способным к размышлению, дипломатом, психологом, добрым советчиком, гуманистом, обладать интуицией, уметь слушать и внушать доверие.

Основной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соот­ветствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обес­печено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и малыми группами.

Перед службой встает целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие из них: соци­ально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами, информационное обеспече­ние системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности, анализ кадрового потенци­ала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и кон­троль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые воп­росы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающие воздействие на отношение людей в организации:

1. Иерархическая структура организации, где основное средство воз­действия — это отношения власти — подчинение, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением матери­альных благ.

2. Культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вес­ти себя так, а не иначе без видимого принуждения.

3. Рынок, т.е. сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже товаров и услуг, отношениях собственности, равновесии инте­ресов продавца и покупателя.

Современная концепция управления персоналом ориентируется на возрастающую роль личности работника, знание его мотивационных ус­тановок, умение их формировать и направлять в соответствии с задача­ми, стоящими перед организацией.

 

Таким образом, на сегодняшний день мы должны четко понимать,  что для руководителя основные функции заключаются в использовании персонала, как основного ресурса для достижения целей организации. (Люди должны делать правильные вещи)  А для службы управления персоналом целью являются оказание помощи руководителям подразделений в повышении эффективности деятельности сотрудников. (И эти вещи они должны делать правильно)

Павел Бормотов

 

Объявления


РУССКАЯ

ШКОЛА УПРАВЛЕНИЯ

РШУ

для получения промокода на скидку пишите мне

Промокод на скидку в РШУ   


ИРБИС

 

Ваш ремонт дошёл до ручки? Вам сюда


Видеокурсы будут пополняться ежемесячно.

Добавился новый Практический видеокурс: "Практические инструменты управления по компетенциям ".

Ежемесячно я буду организовывать акции на получение промокода первыми 3 подавшими заявку .


Сатьи и материалы   

23/07/2015 Эффетивные коммуникации - Техники влияния

Один из ключевых моментов любых переговоров - это момент принятия решения. И, вроде бы, уже всё решено и оговорено, а окончательной уверенности в решающей "точке" нет. Как быть? Как "дожать" общение до желаемого результата? Как правильно и ненавязчиво подтолкнуть партнёра к соглашению? Об этом в моей статье по техникам влияния (читать


23/09/2015 Эффективные коммуникации - Ваш говорящий имидж

Ваш “говорящий имидж” никогда не будет эффективным, если вам не нравится звук вашего голоса. Поэтому, если вы хотите изменить звук своего голоса, необходимо обратиться к ряду упражнений.  (читать )

Архив новостей...