Несколько слов о консалтинге
Вопрос о привлечении консультанта решается в компаниях по-разному в каждом отдельном случае. Однако существует несколько ситуаций, в которых предпочтение следует отдать внештатным консультантам:
- компания не испытывает потребности в постоянных консультациях и, следовательно, не может приглашать консультанта на целый рабочий день;
- у штатных консультантов отсутствует опыт решения тех или иных проблем;
- социально-психологическая атмосфера такова, что необходимо прибегнуть к услугам нейтрального лица;
- руководители хотят знать мнение специалиста, не работающего на данную компанию, в дополнение к мнению штатных экспертов.
Кстати! Пердварительную оценку и адит Вы можете получить он-лайн! На выходе Вы получите информацию о всех существующих в Вашей Компании разрывах бизнес-процессов и план первоочередных оперативных мероприятий! Попробуйте сначала сами ФОРМА ОЦЕНКИ
.
Затем напишите мне через Форму Обратной Связи, и я сформирую для Вашей компании отдельный кабинет. Также, Вы можете проверить эффективность Вашей коммерческой службы
, не выходя из дома. А можно воспользоваться всей палитрой он-лайн сервисов аудита
.
Процедура - идентична оценке.
Интересные моменты и наблюдения из личной практики с 1993 года.
- Одна «неверная» должность, например, секретаря или даже грузчика способна увеличить издержки компании более чем на миллион рублей в годовом исчислении. Только по зарплате бремя персонала увеличивается на 720 тыс.р. И это даже не говоря о позиции линейного или среднего руководителя. Там издержки становятся значительно выше.
- Лишние сотрудники увеличивают стоимость бизнес-процессов практически на 50%, способствуя увеличению финансового цикла и росту заёмных средств в оборотных.
- Отсутствие эффективного взаимодействия между подразделениями снижает эффективность деятельности компании на 35% и способствует потери до 12% клиентов в год. Пропорционально увеличивая количество необходимых совещаний и авралов, превращая жизнь организации в небытие.
- Неопределённость стратегических альтернатив бизнеса способствует усилению страха неизвестности сотрудников, в итоге увеличивается текучесть персонала, а бизнес становится «кузницей» кадров для конкурентов.
- Несоответствие функционала приводит к ослаблению производственных процессов, снижению результативности в среднем на 27% и усилению у сотрудников страха ответственности и страха одиночества, что влечёт и ухудшение социально-психологического климата в компании, увеличивая процент разочарованных работников.
Лекарство - внедрение в деятельность основного закона менеджмента (кстати, отражённого в международных стандартах ISO 9004:2000 в главе 3):
НЕ управляется то, что НЕ определяется,
НЕ измеряется то, что НЕ управляется,
НЕ улучшается то, что НЕ измеряется.
Определить
и создать фундамент успешного бизнеса возможно только при оптимизированных бизнес-процессах и регламентированной под бизнес-процессы организационной структуре бизнеса.
Далее мы уже можем этим управлять
, определяя стратегические цели и выстраивая сценарии. Тогда уже можно измерить
результативность и эффективность по чётким показателям, заложенным в BSC. Разделить зоны ответственности и зоны влияния. Определить фонд оплаты труда, распределить показатели результативности и эффективности бизнеса, стабилизировать функционал.
И вот уже после этого можно улучшить
и стабилизировать бизнес через: внедрение грейдов; показателей эффективности деятельности (KPI), компенсаторных факторов (IP); формирование корпоративной культуры; управления кадровым резервом и управления по компетенциям; систем отбора, оценки, аттестации, ассессмента; создание мощных самообучающихся командных систем и т.д. Ибо это уже улучшение.
И самое удивительное то, что на оптимизацию бизнес-процессов требуется всего 8 часов работы команды ТОП-менеджеров! А на все остальные вышеописанные действия – 5 дней !
Очень часто сталкиваешься с тем, что проекты по оптимизации переходят из разряда простой и понятной технологии в область высоких материй и искусства. Происходит это ввиду различных причин. Спорят руководители, спорят менеджеры, спорят топы. Но деятельность, оптимальность деятельности сосредоточена не на верхнем уровне — она сосредоточена на уровне конкретных исполнителей. В итоге, когда через несколько лет проекта по оптимизации дело, наконец-то, доходит до тех, от кого в большей степени зависит и оптимальность и качество, то ответы на свои вопросы «а как это теперь надо делать?» они, к сожалению, слышат как в анекдоте «достали… я стратег, а не тактик».
Четыре главных принципа оптимизации деятельности:
Принцип первый: У оптимизации должна быть основа. Он означает, что перед оптимизацией надо придать «жесткость» бизнес-процессам. Оптимизировать хаос может только Бог. Человеку надо сначала «увидеть» ход протекания процессов, т.е. зафиксировать их в виде моделей «Как есть». (в данном случае я и предлагаю провести сессию по взаимодействию)
Принцип второй: При оптимизации «рыбу чистят с хвоста». Данный принцип означает, что оценку оптимальности надо вести от частного к общему. Выявляя отдельные недостатки, объединяя их в связанные группы и оперативно исправляя. (практический этап – занимает небольшой объём времени, примерно полтора часа на подразделение)
Принцип третий: Решения по оптимизации — неоднозначны. Это значит, что, устраняя неоптимальность по одному критерию, мы с высокой вероятностью ухудшаем процесс по другому. Об этом мало знать, надо еще и уметь выявлять такие последствия, оценивать преимущества и недостатки и делать обоснованный выбор.
Принцип четвертый: Сотрудники не любят оптимальные процессы. Настоящая оптимизация процессов неизбежно усиливает эксплуатацию исполнителей, поэтому неизбежно явное и неявное, часто даже неосознаваемое людьми сопротивление. (третий и четвёртый принципы как раз и подразумевают сессию направленную на выбор инструментов и разработку технологии внедрения оптимизации, с учетом возможных рисков).
Из данных принципов достаточно логично следуют условия и шаги проведения оптимизации:
1) Перед началом работ по оптимизации надо иметь описания (модели) существующих в компании бизнес-процессов («Как есть»). Описания должны быть четкими и однозначными и доходить до уровня на котором видна конкретная работа сотрудников.
2) При оценке оптимальности в первую очередь надо анализировать каждую часть процесса, которую выполняет конкретный исполнитель. При оценке данной части (далее мы будем называть ее процедурой) надо проверять, что является результатом правильного выполнения, какие данные или материалы исполнитель получает на входе, что он с ними делает, насколько оптимальны его действия, время работы и продолжительность выполнения процедуры.
3) Проанализировав каждую процедуру и выявив явные недостатки можно оценивать оптимальность управления. Результатами оценки оптимальности должны стать выявленные недостатки в процессе и/или группе процессов.
4) На следующем шаге по недостаткам надо разработать предложения по исправлению, перерисовать с их учетом модель процесса («Как будет»), пересмотреть состав действий исполнителей и самих исполнителей (там, где это нужно), а самое главное — улучшить средства труда.
5) На завершающем шаге надо оценить возможные ухудшения от предлагаемых улучшений в других местах процесса, в том числе и возможное сопротивление сотрудников.
Управленческий консалтинг
Построение и оптимизация деятельности компании. Формирование плана развития, направленного на использование всех возможностей ... (подробно)
Процессуальный консалтинг
Построение модели коллективной предметной деятельности на базе бизнес-процессов, Управление эффективным взаимодействием. (подробно)
Кадровый консалтинг
Позволит вам получить максимальную отдачу от своих сотрудников, развить в них их лучшие качества и исправить недостатки в работе. (подробно)
Стратегическая сессия
Объективное представление о внешней среде, необходимое для повышения эффективности управленческих решений и формирования долгосрочных конкурентных преимуществ. (подробно)
Проект грейдирования
Повышение результативности использования человеческого ресурса и возможностей компании, управления результативностью, эффективностью и заинтересованностью персонала. (подробно)
Форма запроса находится здесь
Консалтинг:
Для Компаний численностью до 300 человек - за 234 т.р.
Для компаний численностью от 300 до 3000- за 987 т.р.
Вы получите на выходе всё, что указано в алгоритме:
- Стратегическую оцифрованную дорожную карту на период 5 лет;
- Оптимизированные бизнес-процессы;
- Рекомендуемую организационно-штатную структуру с расчётами стоимости и численности;
- Откорректированные производсвтенные, коммерческие, финансовые и логистические показатели циклов;
- Расчётную стоимость персонала по грейдам, с привязкой KPI по должностям и социальной политикой;
- Расчёты по рынку и рекомендации по освоению и открытию дополнительных ниш;
- Проекты всех регламентирующих Положений.
А также много полезной и интересной информации, в том числе обучение руководителей!
тел. + 7 495 76 010 86
Форма запроса находится в правом нижнем углу
