Лидерство
"Находясь рядом с другими людьми в
составе эскадрильи, в армии, на
заводе или в спортивной команде,
человек, забывая о самом себе
обретает себя".
(Моруа, 1974. с680)
В это непростое для нашей страны время, цена любого управленческого решения приобретает особое значение, так как оно касается человека. В связи с этим фактор управленческой компетенции, включая и психологическую ее сторону, в особенности феномен лидерства, становится едва ли не самым главным гарантом профессиональной состоятельности руководителя. С другой стороны наметился переход от управления технократического, безличного - к управлению гуманистическому, с человеческим лицом, в связи с этим возникает необходимость уравнивания между собой двух феноменов: руководитель и лидер.
Управление - процесс социальной организации всей системы социальных и технических условий деятельности.
Руководство - процесс социальной организации и управления общением и деятельностью членов группы, осуществляемый руководителем как посредником социального контроля и власти на основе правовых отношений.
Лидерство - процесс социально-психологической самоорганизации и самоуправления общением и деятельностью членов группы, осуществляемый лидером как субъектом спонтанно или целенаправленно формирующихся в группе межличностных отношений на основе восприятия, подражания, эмпатии, самооценки, понимания друг друга (т.е., лидер - член группы с высоким статусом).
Из вышеизложенного можно вывести ряд параллелей, разграничивающих сферы влияния феноменов лидерства и руководства и их производных.
Руководство - это социально-управленческий феномен, а лидерство - социально-психологический.
Руководитель отвечает за отношения с внешней средой, а лидер регулирует внутригрупповые отношения.
Руководитель имеет официальный статус в коллективе, лидер - неофициальный.
В социальном плане позиция руководителя стабильна, лидера - нестабильна.
И, наконец, позитивной является ситуация когда руководитель становится лидером для своего коллектива, а не наоборот.
Итак, важнейшей задачей реализации управленческой деятельности в современных условиях становится необходимость воспитания лидера в руководителе.
Согласно ряду социологических исследований предвыборных компаний на ответственные руководящие посты, как в масштабах государства в целом, так и в отдельных организациях, коллективах и на предприятиях, основным условием избрания кандидата на должность у нас в стране становится понятие "нравится - не нравится".
С этой точки зрения особую актуальность приобретает проблема формирования "аттракции" в повседневной деятельности руководителя, что само по себе подразумевает становление руководителя как лидера. Данный аспект руководства является наиболее значимым для всех структур, где жизнедеятельность людей, в том числе и начальников, жестко регламентирована функциональными обязанностями и нормативно-правовыми актами РФ. Кроме того, служебные обязанности приходится выполнять, как правило, в условиях дефицита времени для принятия наиболее верного решения, в условиях, когда человеческий фактор, как таковой, отодвигается на дальний план, а иногда и в условиях, когда уже нет возможности считаться с особенностями психики и личностными качествами каждого подчиненного в отдельности. В подобных ситуациях каждый руководитель (начальник) должен обладать непререкаемым авторитетом, должен уметь принять единственно правильное решение так, чтобы не пришлось тратить обычно дефицитные доли минут на обоснование и разъяснение принятого решения подчиненным, а знать, что оно будет выполнено.
Помимо всего вышеназванного руководителю необходимо быть постоянно во внутренне собранном состоянии и следить за своим управленческим имиджем не только по отношению к подчиненным, но и по отношению к начальникам.
В связи с этим хочу предложить свое видение решения проблемы становления руководителя как лидера через формирование аттракции в его повседневной деятельности.
Будучи жизненно необходимым с первых шагов человечества, лидерство остается предметом наибольшего интереса, облаченного в одежды мифов, легенд и образов. Великие лидеры обессмертили себя в стихах, песнях, романах и истории. Мы много упоминаем о лидерах в науке, философии, медицине, политике и воинском деле. Мы ежедневно имеем дело с лидерами наших организаций, социальных групп, наций. Лидерство возникает и функционирует в системе неформальных отношений людей и выражается во влиянии, оказываемом одним из них на остальных членов социальной группы. Формы выражения подобного влияния, носящего психологический характер, разнообразны: изменения затрагивают поведенческую сферу, касаются отдельных личностных черт, установок, мотивации последователей. Конечная цель влияния - ориентация людей на решение стоящей перед группой задачи.
Посредством лидерства осуществляется координация индивидуальных усилий членов группы, организация их действий (иногда совершенно спонтанно, иногда в какой-то степени программировано), наконец, управление людьми. В качестве лидера человек должен быть прежде всего воспринят членами группы как авторитетный, привлекательный.
Нужно отметить, что в основе выдвижения в позицию лидера лежит механизм ценностного обмена [13]. Имеются в виду следующие ценности:
* во-первых, ценностью является сама позиция лидера, тот статус (престиж), который приобретает человек, оказывающийся в данной позиции;
* во-вторых, ценностью являются любые действия членов группы, работающие на достижение конечных ее целей, то есть на общегрупповой эффект.
Итак, выдвижение в позицию лидера обусловлено главным образом вкладом члена коллектива в эффективность его функционирования, что является основным условием восприятия человека в качестве лидера, а руководителя в качестве привлекательного.
При обсуждении вопросов соотношения руководства и лидерства мы довольно часто сталкиваемся одновременно и с другим не менее интересным вопросом - взаимодействие руководителя с подчиненными, занимающими те или иные лидерские позиции в коллективе. С этими людьми руководителю необходимо уметь контактировать и в повседневной деятельности стараться опираться на них при выполнении текущих задач хотя бы только потому, что они оказывают определенное влияние на коллектив или какую-то определенную часть его членов. Следовательно, для пользы дела, их будет предпочтительнее держать в "союзниках", нежели иметь в их лице представителей конфронтирующей стороны.
Но, исходя из личных наблюдений, на практике существует ряд руководителей, которые стремятся различными способами избавиться от претендующих на лидерство подчиненных (в ходе ряда проводимых опросов и в личных беседах такие руководители высказывали мнение о том, что тем самым они могут стать единственными людьми способными проявлять себя как лидеры в системе межличностных отношений). Делают они это разными путями: от переводапретендующего на лидерство сотрудника в другое подразделение, где ему с самого начала приходится налаживать межличностное взаимодействие с другими членами коллектива и снова устанавливать систему межличностных связей, до формирования и приведения в действие системы гонений на такого подчиненного, что в свою очередь может послужить даже источником совершения суицида.
Примером этому может служить случай из практики руководства "Комиссара", руководителя исповедующего жестко-авторитарный стиль управления, стремящегося всегда и во всем быть начальником. Обладая определенным запасом знаний в области психологии управления, при помощи специальных методик он выявлял лидерски ориентированных подчиненных и принимал все меры для их нейтрализации путем давления на них через коллектив, выставляя все подмеченные им недостатки таких сотрудников на "всеобщее обозрение", всяческое поощрение "средних" сотрудников с одновременным наказанием лидерски ориентированных. Вышеописанные действия привели одного из подчиненных к состоянию депрессии и апатии результатом чего явился факт суицида.
Анализ жизнедеятельности данного руководителя привел к выводу о том, что такое его поведение в управленческой деятельности связано с неудовлетворенностью положением в семейных отношениях. В школе и в вузе "Комиссар" выступал в роли комсомольского лидера школы и курса, при вступлении в брак положение семейного лидера заняла жена, такое состояние дел дало проекцию на служебную деятельность: боязнь потери авторитета среди подчиненных и что кто-то из подчиненных может оказаться более успешным лидером в системе межличностного взаимодействия.
А для определенной категории руководителей (по результатам наблюдений) вообще характерен такой подбор подчиненных, от которых ничего лидерского в поведении ожидать не приходится. И хотя интересы дела от этого только проигрывают, зато руководитель чувствует себя совершенно спокойно и занимается только тем, что применяет на практике автократический стиль управления, постоянно понукая подчиненных и столь же постоянно напоминая им о том, что без него они ни на что не способны.
Но если руководитель, прежде всего, ориентирован на интересы дела и успех коллектива, то он ценит дороже возможности удовлетворения своих личных амбиций поощрение лидерства в подчиненном коллективе и на него опирается. И здесь проявляется активность, предприимчивость, вера в людей и стремление вместе с ними достичь поставленной цели, тем самым руководитель сам утверждается как лидер, путем достижение авторитета и привлекательности черезлидерски ориентированных подчиненных.
Так, например, "Танк" при формировании совершенного нового подразделения четко разграничил этапы становления команды, выработал наиболее приемлемую тактику управления, привлек специалистов для уяснения особенностей руководимого подразделения и выявления лидерски ориентированных сотрудников. После чего приступил к построению системы взаимодействия с ними, постепенно и частично делегируя им ряд своих обязанностей и полномочий, добившись через них 100%-го влияния на коллектив в целом.
В итоге, через 2 года задачей "Танка" в повседневной деятельности явилось: отдача распоряжений, периодический контроль за выполнением сотрудниками своих обязанностей, по необходимости проведение с ними плановых занятий.
Здесь будет уместно заметить, что по результатам ряда опросов различных категорий: от рядового исполнителя до управленцев звена «Б»,- для того, чтобы у человека были хоть какие то шансы на авторитетность он, как личность, должен обладать следующими качествами: "мужским" характером, трезвым складом ума, самостоятельностью, уравновешенностью, сдержанностью, неторопливостью, чувством собственного достоинства, умением постоять за себя, скромностью, честностью, чувством ответственности, откровенностью, умением прислушиваться к мнению других, отсутствием потребности в уединении, интересом к делу и т.п.
Все эти качества личности можно и необходимо развивать в себе руководителю для того, чтобы действительно суметь достичь авторитетности, тем более, что все они определены эмпирическим путем по признаку привлекательности человека с точки зрения других людей (в частности подчиненных). Но, как известно, идеальных людей не бывает. И мы в нашей повседневной жизни постоянно сталкиваемся с начальниками, к которым мы испытываем однозначные отношения, сформулированные в "прозвищах". В словаре русского языка С.И. Ожегова прозвище трактуется как название данное человеку по какой-нибудь характерной его черте, свойству. Мы будем рассматривать прозвище - как носитель значимой информации о внутриличностных качествах и их поведенческих проявлениях в людях (руководителях).
Как правило, прозвища или клички присваиваются тем руководителям и начальникам, которые мало нравятся или не нравятся вообще [6].
Плохой руководитель - мощный источник "антимотивации", он может испортить даже самую лучшую работу. Американский журнал "Психология сегодня" опросил руководителей высокого ранга, приходилось ли им встречать невыносимых начальников. Три четверти опрошенных с такими когда-либо сталкивались. О том, что это были за люди, можно судить по их кличкам: "Камень-за-пазухой", "Гиена-в-сиропе", "Плешеед", "Нуль", "Слюнтяй", "Хитрец", "Придира-по-мелочам", "Себялюбец", "Суетун", "Недотепа".
Нужно иметь в виду, что все процессы жизнедеятельности, протекающие в коллективе - это процессы взаимодействия коллективов, людей "обреченных" на определенный срок однотипности деятельности с себе подобными. В этом плане они "обречены" играть какую-то определенную роль в системе межличностного взаимодействия. Соответственно и они воспринимают свою деятельность как определенного рода игру. Такой вывод сделан на основании многочисленных индивидуальных бесед в практике работы.
Если мы вспомним себя в детстве, то основные наши игры сводились: у мальчиков - в "войнушку"; у девочек - в "дочки-матери". Во время этих игр, каждому из участвующих в них присваивалось какое-то вымышленное имя. У мальчиков это происходило на основе восприятия внешних поведенческих данных и соотношения их с какими-то ранее просмотренными фильмами или прочитанными книгами: "Руководитель", "Шеф", "Шериф", "Билл", "Быстрый Олень", "Зоркий Глаз" и т.п.
Далее, присвоение вымышленных имен переносилось на учителей в школе. Но с приобретением определенного социального опыта, присвоение имен учителям становилось более осознанным, приобретая функцию прозвища и основываясь на коллективном восприятии (класса) руководителя (учителя) как человека с определенными характерными только ему (ей) проявлениями черт личности: "Ла-Фа", "Старуха Шапокляк", "Галоген", "КПСС" и т.д. Здесь естественно учитывалось и принадлежность учителя к определенному предмету преподавания. Так, например, "КПСС", являлась ярой приверженкой идей коммунистической партии, проповедуемых с трибун различных съездов, заседаний, заставляла конспектировать из материалов периодической печати все решения Пленумов и Митингов; "Галоген" - учительница химии и т.п. Так же в присвоении прозвищ играло большую роль стремление нашего человека, основанное на желании рационализировать свою жизнь (где мотивационным источником выступала лень), ко всевозможным сокращениям. Так "Галоген" - очень удачное сокращение от имени и отчества учительницы - Галина Геннадьевна.
Итак, в школьном возрасте мы давали прозвища своим учителям. Но помимо этого, мы присваивали клички и своим товарищам: "Нос" - мучил нас своей чрезмерной любопытностью; "Пончик" был весьма добродушным человеком, имеющим избыточные вес; "Бык" - по своим качествам личности превосходил всех в тупом упрямстве; "Зануда" - как правило, кто-либо из одноклассников, обремененный общественной нагрузкой и желающий чего-либо добиться от других; аналогично присваивались клички "Недотрога", "Музыкант", "ЧМО" и т.д.
Перенос этого социального опыта на служебную среду уже скрывает под собой более глубинное восприятие действительности. Здесь руководителю присваивается не вымышленное имя, не кличка, а как в случае с учителем - прозвище, которое уже наиболее конкретно характеризует (по мнению подчиненных, высказанному при проведении ряда психолого-акмеологических исследований) руководителя, устраняя какую-либо неоднозначность в восприятии его как руководителя, как личности, как индивида, на основе характерных лишь ему проявлений черт личности и присущего индивидуального стиля управления, попутно отражая отношение к нему подчиненных. Оно, как правило, отличается особой жесткостью в постановке "диагноза". И, соответственно, присвоение прозвищ происходит относительно каждого руководителя (начальника), с которым сотрудникам приходится более или менее часто контактировать.
Следует отметить, что постановкой подобного "диагноза" страдают и вышестоящие начальники [7], которые определяют свое отношение к подчиненным руководителям приблизительно по следующей их градации:
1. Честолюбивый администратор.
Доминируют вопросы администрирования, планы. Издаются приказы на все случаи жизни. У такого руководителя подразделение выглядит очень хорошо на бумаге, но не в реальных условиях боевой деятельности.
2. Славный парень.
Стремление угодить каждому. Избегает принятия неприятных решений. Боязнь применить дисциплинарные санкции и откладывание решений приводят, как правило, к развалу и деморализации.
3. Перестраховщик.
Ожидание приказов с верху, заручиться ими. Делать только то, что прикажут.
4. Критикан.
Все плохо! Критикует предшественников, критика вверх и вниз. Нет ни каких конструктивных предложений. Может быть несостоятельность в руководстве или еще где-нибудь.
5. Политикан.
Знает "откуда ветер дует". Знает как угодить начальству. Хорошие доклады, красивая форма.
6. Грубиян.
Диктатор. Считает, что только угрозами можно заставить других работать.
7. Один за всех.
Все делает сам. Не доверяет подчиненным. День и ночь работает. Опасность гипертонии, язвы желудка, неврозов.
8. Нерешительный.
Постоянный страх ошибки, кругом видит проблемы. Штурмовщина.
9. "Прирожденный руководитель."
Склонность к необдуманным, импульсивным, "молниеносным" решениям. Обвинение других, если что-нибудь не ладится.
10. Совершенствующий мелочи.
Проходит мимо главного, увлекается второстепенными делами.
И лишь только руководителя, который действительно достоин их симпатии они всегда "величают" по имени отчеству.
Как показывают результаты исследований, в отличии от старших начальников, оценивающих подчиненного руководителя в основном по "манере" его управления и отношения к делу, подчиненные, которые значительно большую часть времени проводят во взаимодействии со своими руководителями подразделений, дают всестороннюю его оценку формализованную в прозвище: "Чук-Пин", "Гроза полей и огородов" или "Мишка Квакин", "Эдельвейс", "Танк", "Десант", "Застенчивый мальчик", "МикроН" (от микро Наполеон), "Комиссар" и т.п. Почему и за что присваиваются именно такие клички мы рассмотрим во второй части.
Поскольку управление осуществляется через взаимодействие людей, руководителю в своей повседневной деятельности необходимо учитывать "законы", определяющие процессы, межличностные отношения, групповое поведение.
1. Закон неопределенности отклика, или закон зависимости восприятия людьми внешних воздействий от различий их психологических структур.
Разные люди и даже один человек в разное время могут реагировать качественно по разному на одинаковые действия.
Руководитель, отдавая распоряжение подчиненному, надеется, что оно будет выполнено к определенному сроку и с определенным результатом. Иногда эти надежды оправдываются. Но довольно часто его не удовлетворяет деятельность подчиненного по какому-либо из контролируемых параметров.
При этом и у подчиненного и у начальника имеются свои, часто диаметрально противоположные объяснения неисполнительности. Начальник может посчитать подчиненного бездельником или неспособным работником. Подчиненный, в свою очередь, может предъявить десятки объективных обстоятельств в оправдание своей недисциплинированности. Мнение руководителя при этом может оказаться ошибочным.
Оправдания подчиненного - просто наивными. Ибо первый избрал способ воздействия на второго не соответствующий его ожиданиям. Второй использовал в качестве защиты все способы, только бы не затронули его как личность, не оскорбили бы чувство его личного достоинства и самоуважения.
2. Закон неадекватности отображения человека человеком.
Его смысл состоит в том, что ни один человек не может постичь другого человека с такой степенью достоверности, которая была бы достаточна для принятия серьезных решений относительно этого человека.
В самом деле, человек - сверхсложная система. Он включен в систему общественных отношений и потому является их выражением и отображением. Человек меняется в соответствии с законом возрастной асинхронности (в любой момент времени человек определенного календарного возраста может находиться на разных уровнях физического, интеллектуального, эмоционального, мотивационного, социального и сексуального развития).
Кроме того, человек осознанно и неосознанно защищается от попыток раскрыть его особенности и возможности. Психологически раскрытая личность может стать игрушкой в руках другого человека, склонного к манипулированию людьми.
К этому следует добавить, что нередко человек не может дать информацию о себе просто потому, что сам не знает себя. С одной стороны, каким бы ни был человек, он обязательно что-либо скрывает о себе, что-нибудь ослабляет, что-то усиливает, какие-либо сведения о себе отрицает, что-то подменяет, что-то иногда приписывает себе (придумывает), на чем-либо делает акценты. Пользуясь подобными защитными приемами, он демонстрирует себя людям не таким, какой он есть, а каким бы он хотел, чтобы его видели другие.
С другой стороны, человек - частный случай среди объектов окружающей нас действительности и как таковой может быть познан.
Все дело в том, чтобы средства его познания соответствовали степени сложности такого объекта.
Важнейшие принципы подхода к познанию человека:
- принцип универсальной талантливости ("нет людей неспособных, есть люди занятые не своим делом");
- принцип развития (способности развиваются в результате изменения условий жизнедеятельности и интеллектуально-психологических тренировок);
- принцип неисчерпаемости (ни одна оценка человека при его жизни не может считаться окончательной).
3. Закон неадекватной самооценки.
Этот закон можно рассматривать как частный случай предыдущего закона. Когда человек пытается оценить сам себя, ему мешают те же ограничения, что и в случае анализа других людей. Кроме того, ситуация осложняется еще и таким обстоятельством: психику можно представить в виде осознаваемого (логико-мыслительного) и неосознаваемого (эмоционально-чувственного, интуитивного) компонентов; соотношение между ними выглядит как между надводной и подводной частями айсберга. Именно поэтому принципиальному соображению логический, рассудочный самоанализ является изучением, по сути дела, видимой верхушки айсберга. В этом случае основная задача руководителя как управленца и руководителя - помочь подчиненному найти свое место в служебной деятельности.
4. Закон расщепления смысла управленческой информации.
Управленческая информация (директивы, постановления, приказы, распоряжения, инструкции, указания) имеют объективную (от нас в принципе не зависящую) тенденцию к изменению смысла в процессе прохождения по ступеням иерархической лестницы управления. Причем изменение этой информации прямо зависит от количества людей, через которых она проходит: чем больше число работников знакомится с этой информацией, тем выше величина отклонения ее от первоначальной.
В данном случае, с точки зрения успешности становления лидера в руководителе имеет значение его умение правильно, последовательно и доходчиво изложить требования, содержащиеся в управленческой информации, так как по результатам ряда проведенных ранее исследований установлено, что подчиненные больше ценят и отдают свое предпочтение в желании совместного взаимодействия тому руководителю, который коротко и ясно способен объяснить сотруднику смысл и причину предстоящих действий.
5. Закон самосохранения.
Ведущим мотивом социального поведения является сохранение личного статуса, личностной самостоятельности, собственного достоинства человека. С точки зрения управления, сотрудники практически в полной мере отдают свое предпочтение тому руководителю, который умеет видеть в подчиненном в первую очередь личность, а уж потом человека, наделенного определенными служебными и функциональными обязанностями. Это же подтверждают и результаты проведенного социально-психологического исследования приведенные ниже.
6. Закон компенсации.
Его суть состоит в том, что при высоком уровне стимулов к данной работе или высоких требованиях социальной среды к человеку нехватка каких-либо способностей для успешного вида деятельности возмещается другими способностями или навыками и умениями работать.
Законы управления как и законы природы, действуют даже тогда, когда они не осознаются. К сожалению, большинство руководителей учитывают действия законов управления и согласовывают свою деятельность с их требованиями лишь на интуитивном уровне. Знание законов управления и руководство ими в повседневной деятельности способствует существенному повышению авторитета, а следовательно и формированию аттракции и, как следствие, приобретению лидерских качеств руководителя в глазах подчиненных.
Плохой начальник - это, конечно, непростая проблема. Тем не менее, есть модели поведения, способствующие ее смягчению и сохранению "имиджа привлекательности" руководителя относительно и старших начальников:
1. Научитесь терпимости и терпимому отношению к неустраивающему вас начальнику. "Трудный" начальник - хорошая модель для того, чтобы научиться разрешать разногласия, не разрушая отношений.
К тому же плохой руководитель напоминает вам о том, что вы служите не отдельному лицу, а вашей организации и ее целям.
2. Ищите точки соприкосновения. Не поддавайтесь искушению легкого пути - свалить все на плохого начальника. Если в чем-то вы с ним расходитесь, то вдругом можете сойтись.
3. Испробуйте различные тактики. По всей вероятности, вам легче изменить собственное поведение, чем поведение вашего начальника. На все положительное в его поведении реагируйте с одобрением и предложением о сотрудничестве. Жалобы сведите к минимуму.
4. Пусть это послужит вам уроком. Многие руководители научились на примере плохих начальников, как не надо руководить.
Большая часть ТОП-менеджеров сходятся во мнении, что линейные руководители должны обладать:
1. Выраженностью деловой и социальной направленности;
2. Способностью к разрешению конфликтов и противоречий как в подчиненном им подразделении, так и с коллегами по службе и старшими начальниками;
3. Адекватностью общей самооценки;
4. Выраженностью управленческих качеств личности:
- приверженность единоначалию;
- умение подчиняться;
- знание индивидуальных особенностей подчиненных и умение использовать их по назначению;
- организаторские способности;
- выдержка;
- уверенность в себе;
- компетентность в вопросах профессиональной деятельности;
- бдительность;
- красноречие;
- гордость за принадлежность к государственной службе;
- умение приспособиться к имеющей место ситуации;
- требовательность;
- порядочность;
- честность;
- умение понять начальника;
- умение воздействовать на подчиненных через личный пример, убеждение, принуждение и поощрение;
- умелое сочетание поощрения, наказания и не наказания (как наиболее действенное средство поощрения) в повседневной служебной деятельности;
5. Коммуникативным потенциалом:
- потребность в общении;
- особенность отношения к людям;
- способность к эффективному взаимодействию;
- легкость установления контактов;
- степень отзывчивости;
- способность к созданию благоприятного психологического климата;
- альтруистические тенденции.
С точки зрения линейных руководителей, по данным социально-психологического исследования, ТОП-менеджеры обладают определенной степенью привлекательности, если им присущи следующие качества:
- содействие подчиненным руководителям в работе;
- оказание помощи в решение проблем, как личных, так и служебных;
- конкретная постановка целей и задач, с расстановкой приоритетов;
- ролевое уяснение для подчиненных и для себя лично;
- акцентирование эффективности;
- рациональное и реальное планирование деятельности;
- умелая координация всех сил и средств, необходимых для решения стоящих задач;
- делегирование в допустимых пределах автономии подчиненным;
- планомерная и всесторонняя подготовка к реализации принимаемых решений;
- воодушевление подчиненных и поддержание их "боевого" духа;
- внимание ко всем;
- поощрение участия подчиненных (руководителей) в принятии решений;
- одобрение деятельности подчиненных, их разумной инициативы и творчества;
- умелое варьирование вознаграждениями (поощрениями) как стимулом к дальнейшим действиям;
- содействие общению;
- представительство;
- адекватное распространение информации;
- умение управлять конфликтом;
Что же касается взгляда на проблему привлекательности как основы формирования лидерского потенциала руководителя то здесь определяют желательное наличие у него следующих качеств:
1. Образцовый внешний вид руководителя;
2. Чувство собственного достоинства и гордость за право управления своим подразделением;
3. Уверенность в себе и доверие к подчиненным;
4. Честность;
5. Справедливость;
6. Порядочность;
7. Доброжелательность и вежливость в отношениях и общении;
8. Требовательность по отношению к себе и подчиненным;
9. Общительность;
10. Доверительность во внеслужебных отношениях;
11. Стимулирование инициативы подчиненных;
12. Умение поддержать подчиненного в трудную минуту и корректно поставить на место зазнавшихся;
13. Соответствие знаний, умений и навыков руководителя требованиям, предъявляемым к нему занимаемой должностью;
14. Профессиональное самосовершенствование и стимулирование к нему подчиненных;
15. Знание психологических особенностей управления подчиненным подразделением;
16. Умение принимать правильные решения, расставлять акценты, брать на себя ответственность;
17. Наличие у руководителя чувства юмора и умение разрядить накалившуюся "атмосферу".
ПРОКАЧАТЬ СЕБЯ
