Личная эффективность руководителя - Делегирования и решения - 5 шагов к правильному решению

Делегирование всегда связано с принятием решений. Мы вынуждены принимать решения о том, что делегировать, кому делегировать, когда это делать и как правильно.  Из этой статьи Вы узнаете, как последовательно продвигаться вперёд с целью найти правильное решение и на что нужно обращать внимание при каждом совершаемом Вами шаге.

1. Постановка вопроса

Прежде всего Вы должны чётко определить, что именно Вам предстоит решить. Это, казалось бы, совершенно естественно, однако нередки случаи, когда вопрос форму­лируется не вполне ясно. При принятии групповых реше­ний это может иметь фатальные последствия, поскольку никто из участников точно не знает, о чем идёт речь.

Естественно, в процессе поиска решения постановка во­проса может меняться. Возможно, Вы уже не раз сталки­вались с тем, что Ваша проблема неточно определена или вопрос некорректно сформулирован. В таких случаях необходимо изменить постановку проблемы или форму­лировку вопроса. В каждой фазе поиска решения Вам необходим максимально конкретный исходный пункт.

В каком направлении двигаться?

Во многих случаях процесс поиска решения осложняется тем, что не совсем ясно, на каком уровне следует решать проблему. Это может внести некоторый беспорядок.

Пример

Г-н Пельмень только что продал свой старый автомобиль. Теперь он должен понять, что именно он хочет решить.

Должен ли он купить новый автомобиль (или купить подер­жанный, или просто взять автомобиль напрокат)?

Какой автомобиль ему стоит купить (какой марки, какого типа)?

Какой автомобиль ему купить в данном автомагазине?

Стоит ли ему покупать новый «Фольксваген Гольф»?

В каком автомагазине ему стоит купить новый «Фольксваген Гольф»?

Вот пять совершенно разных постановок вопроса, которые ведут к различным результатам.

Общее или частное?

Невозможно определить с самого начала, как лучше сформулировать проблему — более общим или более частным образом. Оба варианта имеют как слабые, так и сильные стороны.

Чем более общим образом сформулирована про­блема, тем больше у Вас альтернатив. Преимуще­ство: перед Вами открывается большое количество возможностей. Недостаток: процесс поиска реше­ния может стать довольно обременительным.

При более частной постановке проблемы значительно легче принять решение, и его поиск занимает меньше времени. Частная постановка проблемы более конк­ретна, поэтому вопрос легче сформулировать. Недо­статок: при определённых обстоятельствах можно упустить из виду более удачные альтернативы.

Если Ваше время ограниченно, то Вы должны конкре­тизировать формулировку вопроса. Однако при этом убе­дитесь, что это не ограничивает Ваши возможности.

Осторожно: всегда принимайте предварительное решение!

Вы должны точно определить, какова Ваша тема. Таким образом Вы сможете принять предварительное решение, от которого напрямую зависит Ваше окончательное решение. Вам нужна новая мебель для гостиной? Или же речь идёт о том, чтобы как можно эффективнее ис­пользовать пространство этой гостиной?

Основательно подойдите к постановке проблемы. По­думайте: это действительно тот предмет, относительно которого Вы хотите принять решение? Особенно вни­мательны будьте к формулировке вопроса в том случае, когда Вам предлагают или даже навязывают уже готовое решение. Возможно, таким образом Вами пытаются манипулировать.

Пример

«Итак, или Вы решаетесь приобрести этот сверхмощный со­временный пылесос по специальной цене, или отказываетесь от этого исключительного предложения», — закончил свою речь продавец-консультант. — «Я должен прежде всего по­советоваться с моей женой, — ответил г-н Иванов, — я дам Вам ответ завтра».

Выясните, к какому времени надо принять решение

Очень важным в процессе поиска решения является также следующий вопрос: сколько времени в Вашем распоряжении? Это должно быть ясно с самого начала. Когда нет определённого срока, Вы сами должны уста­новить его. Временной горизонт существенно влияет на то, как Вы будете двигаться дальше. Если у Вас нет времени, то не стоит начинать решать глобальные во­просы.

2. Прояснение цели

При решении любого вопроса мы преследуем определённую цель. Цели могут быть принципиально различ­ными в каждом конкретном случае. Один хочет купить автомобиль, который экономичен в эксплуатации и в котором будет достаточно места для детей; другой ищет модель, которая хорошо отлажена и обладает отлич­ными ходовыми качествами. В большинстве случаев мы преследуем в одно и то же время сразу несколько це­лей, причём иногда эти цели противоречат друг другу. Для того чтобы принять удачное решение, порой быва­ет достаточно просто понять эти цели. «Скрытые цели» будут оказывать на Ваше решение лишь негативное вли­яние.

Прежде всего запишите на листе бумаги все, что придёт Вам в голову. Действительно все. В ходе поиска реше­ния Вы можете вычёркивать несущественные цели и при­водить список в порядок.

Как найти свою цель?

Во многих случаях бывает недостаточно просто записать свои цели. Часто распознать истинную цель оказывается сложнее, чем Вы предполагали вначале. Многие оши­бочные решения были приняты лишь потому, что люди изначально руководствовались «ненастоящими» целями.

Пример

Фирме «Пулька» необходимо новое программное обеспе­чение для календарного планирования. Было принято реше­ние приобрести технически совершенный продукт с широким спектром возможностей. Но те, кто решали этот вопрос, не приняли во внимание следующий факт: для работы с таким программным обеспечением необходимо дополнительное обучение сотрудников. Обучение обходится достаточно до­рого и отнимает много времени. А пока сотрудники не на­учатся работать с этим программным обеспечением, его при­обретение для фирмы «Xetron» просто бессмысленно.

Отведите время на то, чтобы понять, какие цели играют роль при поиске данного решения. Выделить их мож­но, например, так.

Плохое настроение. — Что именно плохого? Что Вас беспокоит? Каковы Ваши цели?

Возможные проблемы в будущем. — Что Вам угро­жает? Что Вы хотите предотвратить? От чего Вы должны защитить себя?

Обращение к более важным целям. — Если у Вас есть, например, стратегическая цель (на работе) или какая-то жизненная цель, то попытайтесь вывести из нее конкретную цель для Вашего решения.

Перепоручения. - Даже таким целям Вы должны уделять внимание. Клиент, заказчик, начальник или партнёр ждут чего-то от Вас. Что именно нужно сде­лать? И к какому времени?

Цели других людей, которые также касаются Ваше­го решения. — Семья, сотрудники, начальники, дру­зья, клиенты, финансисты.

Во многих случаях также рекомендуется мысленно на­мечать что-то заранее и потом просто сделать выбор. Например, Вы хотите купить новый компьютер. Вы мо­жете изучить характеристики определённой модели и на их основании решить, подходит Вам данный компью­тер или нет, или же переговорить с опытным пользова­телем, который сможет дать Вам дельный совет.

Разделение главных и побочных целей

Каждым решением Вы преследуете какую-то одну (а иног­да и больше) важную цель. Все остальные цели являются побочными. В связи с этим Вы должны определиться: во-первых, о чём прежде всего идёт речь; во-вторых, что ещё, кроме этого, нужно принять во внимание?

¦ Вы ни в коем случае не должны допускать, чтобы по­бочные цели вытесняли главные, потому что иначе про­цесс поиска решения выйдет из-под контроля.

Вы должны при этом выяснить для себя не только, что именно, но и насколько важно для Вас. В таких случаях хорошо помогает так называемый анализ практической ценности.

Существуют ли «критерии-убийцы»?

Во многих решениях немаловажную роль играют также так называемые «критерии-убийцы», т. е. критерии, ко­торые обязательно должны быть учтены, иначе решение просто не будет иметь смысла. Например, тот, у кого нет водительских прав, не будет задумываться, стоит ли от­правиться в отпуск на машине. Однако «критерии-убий­цы» не всегда бывают настолько «прозрачны», как в дан­ном случае. Иногда, напротив, они настолько очевидны, что мы забываем о них. Выявить эти критерии очень важ­но. К числу «критериев-убийц» относятся также все те обстоятельства, которых Вам хотелось бы избежать.

Пример

Г-жа Дунина хотела бы поехать в отпуск. Поскольку у неё ал­лергия на пыльцу и злаковые травы (первый «критерий-убий­ца»), от многих отелей и мест отдыха сразу же пришлось от­казаться. Кроме того, она хотела бы взять с собой свою со­баку. Второй «критерий-убийца» — принимают ли в отеле или пансионате клиентов с собаками. И только тогда, когда будут выполнены эти два главных условия, г-жа Дулина смо­жет подумать об остальных условиях очередного отпуска.

Создайте систему целей

Чтобы создать эффективную систему целей, Вы должны не только оценить важность каждой из них, но и попы­таться выстроить их в порядке разумной иерархии. Бла­годаря этому Вы сможете лучше понять проблему и от­делить существенное от несущественного. Просмотри­те еще раз пока не упорядоченный список Ваших целей и перестройте его с помощью следующей таблицы.

Контрольная таблица: Система целей

 

Перекрещиваются ли какие-то цели? Или же они ведут примерно к одному и тому же? Устраните всякое дублирование. Чётко разгра­ничьте Ваши цели
Можно ли объединить несколько целей в одну цель?
Можете ли Вы разделить какую-то сформулированную общим образом цель на более конкретные цели? Таким образом Ваша система целей станет более развёрнутой, что облегчит Вам ориентировку в ней
Есть ли какие-то цели, непосредственно связанные друг с другом? Существует ли отношение «цель — средство»? В таком случае они ни при каких обстоя­тельствах не могут быть расположены на одном уровне! Этот пункт весьма важен для создания эффек­тивной системы целей. Отношение «цель — средство» связывает два элемента, которые находятся на разных уровнях
Отвечают ли все цели, которых Вы хотите достичь, Вашим требованиям? Если нет, то Вы можете со спокойной совестью вычеркнуть не соответствующие Вашим требо­ваниям цели
Если Вы стремитесь к цели А, чтобы достичь цели В (отношение «цель — средство»), то должны подчи­нить цель А расположенной на более высоком уровне цели В. Кроме того, необходимо подумать, что ещё может быть нужно для достижения цели В. Включите это в систему целей на том же уровне, что и цель А.
Существуют ли цели, которые расположены на одном уровне и легко могут заменить друг друга (отношение «либо — либо»)? Эти цели Вы должны объединить в одну катего­рию. В противном случае возникнет дублирование и / или Вы примете неправильное решение
Проверьте: дополняют ли какие-либо две цели друг друга, иначе говоря, имеют ли они смысл только вместе? В таком случае также следует объединить их в одну категорию

Следующий пример описывает ситуацию, в которой раз­личные цели напрямую зависят друг от друга. Если глав­ная цель будет выступать на одном уровне с остальными неупорядоченными целями, то дело потеряет смысл.

Пример

Г-н Морж хотел бы стать успешным предпринимателем (главная цель). К другим целям он отнёс: достичь оборота в 15 млн рублей; через пять лет выйти на такой уровень, когда доходы будут выше затрат; повысить число сотрудников до 20 человек; быть принятым в местный клуб предпринимате­лей; снизить текучесть кадров. Все эти цели служили, по мне­нию г-на Моржа, одной большой цели — стать успешным пред­принимателем. Однако все они при этом находились на одном неупорядоченном уровне.

Часто существуют и такие равнозначные цели, которые при необходимости могут заменить друг друга. Напри­мер, Вы выбираете блюдо. Вам бы хотелось съесть что-нибудь сладкое или солёное. Если бы Вы определили сладкое и солёное как одну цель, то решение вышло бы «невкусным». А если бы Вы, наоборот, выбрали общую категорию (например, «гармоничный вкус»), то смогли бы просто сравнить два варианта.

Предположим, что Вы срочно ищете опытного журна­листа, специализирующегося в определённой области. Было бы неразумно искать по разным направлениям согласно двум целям / требованиям: «знание предмета» и «писательский талант». Писательский талант журна­листа был бы бесполезным без знания предмета, точно так же, как и знание предмета — без таланта. В этом слу­чае Вам следует объединить две цели в одну.

Больше уровней - лучше обзор

Большее количество уровней, или ступеней, нисколько не повредит Вашей системе целей, скорее наоборот, это поможет Вам легче ориентироваться. Можно идти двумя путями:

«наверх»: все значимые цели должны быть четко определены и очевидны;

«вниз»: все цели должны быть связаны с конкрет­ными показателями и критериями.

В противном слу­чае все цели в буквальном смысле повиснут в воз­духе.

Пример

Вы хотите открыть магазин и ищете для этого подходящий участок. Главными критериями являются его доступность для покупателей и стоимость аренды. Теперь Вы должны напол­нить эти общие основные цели конкретным содержанием. Доступность для покупателей может означать, что необхо­димо выбирать участок, расположенный рядом с автомагистралью и имеющий достаточную площадь для парковки автомоби­лей. В то же время другими критериями могут стать уровень заработной платы в определенном регионе, размер аренд­ной платы или финансовое содействие региональных властей.

Так должна выглядеть Ваша система целей

Она должна быть полной. В ней должны быть учте­ны все значимые при выборе решения аспекты.

В то же время в ней не должно быть никаких пересе­чений и дублирования. Иначе некоторые критерии будут применены не один раз, и Ваша система станет слишком сложной.

Должно быть ясно, когда цель достигнута, а когда нет. Для этого Вам понадобятся однозначные кри­терии и показатели. Даже все абстрактные цели должны быть сформулированы так, чтобы их можно было разделить на конкретные цели.

При всем стремлении к максимально полному охва­ту целей старайтесь, чтобы Ваша система была как можно более простой. Многоступенчатость системы может значительно облегчить все дело. Или же, если Вы при тщательном анализе Вашей системы целей вдруг обнаружите, что какой-то из аспектов не слиш­ком существен, просто вычеркните его из списка и сконцентрируйтесь на более важных пунктах.

3. Выбор возможностей

Только когда станет ясно, чего именно Вы хотите, Вам стоит тщательно рассмотреть доступные варианты, или возможности, решения.

Исходя из постановки вопроса (шаг № 1) Вы должны произвести анализ обстоятельств и/или определить стратегии поиска, которые будут соответствовать всем важным целям.

К тому же настоятельно рекомендуется использовать двухступенчатый подход. Прежде всего необходимо рассмотреть максимально возможное количество кри­териев; при этом Вы должны быть как можно более вни­мательны. Затем необходимо произвести отбор. Будет наиболее разумно и целесообразно ограничиться наи­более важными критериями.

Мобилизуйте все возможности

Мобилизуйте все свои силы на поиск решения. Поду­майте обо всех вариантах решения, какие только при­дут Вам в голову. При решении некоторых проблем Вы также должны подумать, каким образом можно найти необходимые возможности. Например, когда Вы ище­те новую квартиру, то должны подумать и решить, где можно найти подходящие предложения: в газете, Ин­тернете, у маклера, в журналах, в частных объявлениях, у знакомых?

Решайте в несколько шагов

При решении сложных вопросов Вы часто приходите к за­ключению, что удобнее разделить процесс поиска ре­шения на большее количество шагов. Это значительно эффективнее.

Пример

Мария Мешкова выходит на пенсию. Прежде чем ее работо­датель позаботится о ее преемнице, он должен тщательно про­думать следующие вопросы: можно ли распределить обязан­ности Марии среди остальных её коллег? Или будет разумнее поручить эту работу внештатному сотруднику? Можно ли найти подходящего преемника внутри фирмы или нужно искать его через агентство по трудоустройству? Только после этого можно решить, нуждается ли фирма в новом сотруднике, начинать ли поиск и как его вести.

Не всегда удаётся так чётко отделить одну ступень ре­шения от другой. В таком случае не исключено, что мы слишком рано отказались от какой-то возможности. Как можно узнать, что новый сотрудник — более подходя­щий кандидат на новую должность, чем уже работа­ющий, если никто не тестировал последнего?

Именно поэтому гораздо разумнее решать не сразу, а по­этапно. Поскольку результатом любого предваритель­ного решения может стать вывод о том, что необходимо пройти ещё несколько шагов, Вы можете контролировать каждое предварительное решение. Во всем этом есть очевидное преимущество: весь процесс поиска и при­нятия решения становится абсолютно «прозрачным».

Слишком много вариантов решения блокируют само решение

При поисках повседневных решений мы склонны к жёсткому ограничению числа возможных вариантов. И на то есть определённая причина: мы просто не в состоянии рассмот­реть одновременно слишком большое число вариантов.

Необходимо следовать этому совету, чтобы иметь воз­можность решать вообще: сократите число вариантов, ограничившись лишь действительно необходимыми (при помощи специальной «системы нокаута». В таком случае в Ваш процесс отбора нужно будет вклю­чить ещё одну ступень.

4. Принятие решения

Прежде всего начинайте с решения в узком смысле: Вы пересматриваете все варианты в соответствии с тем, насколько они соответствуют Вашим целям и требова­ниям. Потом выбираете наилучшие альтернативы. В большинстве случаев это вовсе не сложно. Вы просто просматриваете список Ваших целей и требований, оцени­ваете варианты и решаете, какой из них приведёт к наи­лучшему общему результату.

Однако часто случай оказывается непростым и невоз­можно точно сказать, какой из вариантов, А или В, под­ходит больше. В таком случае либо Вы недостаточно информированы (и тогда нужно подумать, имеет ли смысл тратить время и силы на сбор и изучение данной информации), либо более точную оценку можно будет дать только в будущем.

Пример

Если Вы хотите купить пылесос и уже определились по всем критериям, это говорит о том, что Вы решили приобрести определённую модель. Совершенно иначе обстоит дело, если Вы должны решить, стоит ли Вам ложиться на рискованную операцию на сердце или нет. В данном случае необходимо собрать как можно больше информации, однако Ваше ре­шение все равно будет сопряжено с неуверенностью и зна­чительным риском.

Рискованные решения

Строго говоря, мы никогда не можем быть уверены на 100%, что наше решение приведёт нас к желаемому результату. Однако некоторую долю риска мы можем спокойно игнорировать. Мы должны так поступать по­тому, что в противном случае просто потеряем способ­ность действовать.

Но когда степень неуверенности и риска превышает определённый уровень, мы при выборе решения просто обя­заны учесть ее. Каков этот уровень, зависит, с одной стороны, от нашей собственной «готовности к риску», а с другой — от размеров опасности, которая может возникнуть в случае ошибки.

Пример

Когда вероятность того, что нас оштрафуют за превышение скорости, составляет 1:10, многие идут на риск и не волнуют­ся по этому поводу. Но если нам вдруг предлагают переехать на новую квартиру и она оказывается в непосредственной бли­зости от химического завода, то мы начинаем всерьёз заду­мываться об опасности, угрожающей нашей жизни, и несчаст­ных случаях, которых мы ожидаем с вероятностью 1:10.

Какова вероятность выбора правильного решения?

При всех рискованных решениях Вы должны строить предположения о том, какова вероятность возможных последствий того или иного решения.

Проблема заключается в следующем: если речь идёт не о совершенно простых, «прозрачных» обстоятельствах, все наши размышления о вероятности будут неверны. Или мы просто не знаем, с какой информации начать.

Пример

Врач осматривает будущую маму: «Вероятность того, что у Ва­шего ребёнка тяжёлый порок сердца, составляет 1:20. Чтобы это выяснить, мы должны провести исследование околоплод­ной жидкости. Риск того, что последствия этого вмешатель­ства приведут к выкидышу, составляет 1:50». Должна ли жен­щина согласиться на проведение исследования? Она не знает. Обычное рациональное решение в данном случае едва ли возможно, поскольку она даже не может оценить степень риска.

Необходимо добавить, что чуткому врачу в принципе следовало бы перевести все вышесказанное на обще­понятный язык и дать будущей матери совет. Однако во многих случаях вероятностное соотношение нам вооб­ще неизвестно. Нам лишь остаётся действовать наугад, что мы и делаем.

«Ну, на 70%-то мы угадали», — успокаиваем мы себя. Однако всем должно быть абсолютно ясно, что речь идёт о простом предположении. Если же Вы вдруг надумаете вставить эту «интуитивно» созданную величину в матрицу решения, то подвергнетесь опасности получить мнимо точную величину, которая исказит Ваш результат.

¦ Одного только «здравого разума» для оценки риска недостаточно. Если речь идёт о риске с вероятностью 1:10, 1:20 или 1:30, даже незначительные собы­тия вызывают у нас тревогу.

Если должны быть соотнесены всего две вероят­ностные величины, наша математическая интуиция (и даже интуиция учёных), как показывают иссле­дования, подводит нас.

Мы склонны к тому, чтобы придавать большее зна­чение потерям, чем победам. Самая незначительная победа будет нам милее, если мы при этом избежа­ли опасности чего-либо лишиться. Даже если мы при этом выбрали наихудший с рациональной точки зре­ния вариант.

Уверенные решения в условиях риска

Чем больше неуверенность, тем выше становится риск принять неправильное решение. По этой причине Вы должны приложить все усилия, чтобы снизить степень неуверенности, особенно при выборе решений, от ко­торых очень многое зависит. Соберите больше инфор­мации, рассмотрите случаи, подобные Вашему, сравни­те их между собой и проанализируйте результаты. В чем их отличие от Вашей ситуации? Какие выводы можно из этого сделать?

С другой стороны, неуверенность весьма субъективное понятие. Очень часто случается так, что абсолютно оши­бочные решения принимают люди, на 100 % уверенные в своих силах. Избегайте подобной опасности и не ищите определённости или достоверности там, где их не мо­жет быть. В противном случае Вы рискуете подпасть под влияние ложной надёжности, которая больше повредит Вам, чем поможет.

¦ Во многих случаях у Вас нет иного выбора, кроме как довериться своей интуиции. Имейте мужество сделать это, потому что благодаря ей Ваше решение будет не самым плохим. ¦

Если Вы приступили к работе над «грубыми» вероят­ностными величинами, ни в коем случае не доверяйте своему повседневному опыту. Вы должны либо обра­титься к тому, кто компетентен в данном вопросе и сможет правильно интерпретировать эти значения, либо сами должны постичь основы стохастики и статистики, чтобы свести к минимуму риск допустить ошибку.

Можно ли отменить Ваше решение?

Риск ошибочного решения значительно снижается, если Вы можете без значительных затрат отменить его. Имен­но тогда, когда Вы вынуждены принимать решение в условиях риска, такой критерий, как «возвращение на­зад», может иметь решающее значение.

5. Проверка результата

Каждое решение даёт Вам возможность усовершенство­вать свое умение принимать решения. Предположение — это глубокий, прямой анализ, который Вы, разумеется, должны проводить только тогда, когда последствия Вашего решения абсолютно ясны для Вас. Иногда при таком анализе очень полезно иметь возможность вер­нуться к своим старым заметкам. Однако при этом все­гда избегайте «иллюзорного взгляда в прошлое». Для проверки более ранних решений приме­няйте нижеследующую контрольную таблицу.

 

Контрольная таблица: Было ли Ваше решение правильным?

 

Действительно ли Вы добились того, чего хотели?

В каких аспектах результат не соответствует Вашим ожи­даниям? Превзошел ли он Ваши ожидания?

В каких аспектах Ваши предположения оказались слиш­ком оптимистичными, а в каких — слишком пессимистич­ными?

Каковы причины несоответствий? Ошибочная оценка, неполная или неправильная информация, неспособность, технические проблемы, случайность?

Правильно ли Вы оценили свои возможности? Может быть. Вы их переоценили или недооценили?

Не упустили ли Вы из виду важные варианты решения? Может быть, Вы неправильно сформулировали проблему?

Проверьте ещё раз Вашу систему целей: правильно ли Вы определили приоритеты?

В каких аспектах нужно скорректировать результат?

Примете ли Вы такое же решение ещё раз?

 

Техники принятия решений - помощь в выборе решений

Техники принятия решений прежде всего должны быть направлены на то, чтобы облегчить Вам этот процесс. Если какой-то метод не подошёл Вам, то просто измените его или перейдите. к следующему.

Человек может учиться не только на своих ошибках! Зафиксируйте то, что получилось хорошо, и используй­те этот положительный опыт в дальнейшем.

Анализ практической ценности

Анализ практической ценности, или так называемая модель количественной оценки, — это простая, широко распространённая и эффективная техника-матрица, которая применяется при поиске как индивидуальных, так и групповых решений. Что позволяет анализ прак­тической ценности?

Он позволяет выбрать из большого числа вариантов тот, который наиболее соответствует вашим требова­ниям (целям).

Он подходит для тех случаев, когда при поиске ре­шения необходимо учесть большое количество раз­личных требований (например, когда Вы выбираете какой-то продукт или хотите решить, какой соиска­тель наиболее подходит на данную вакансию).

Как нужно действовать?

Вы вводите эту технику в процесс решения с помощью шага № 4. Это значит, что Вы должны к этому моменту уже осуществить первые три шага. В Вашем распоряжении точная постановка вопроса, список кри­териев оценки (целей) и список всех возможных вари­антов решения.

Проверьте ещё раз все критерии и оцените их

Ваш список критериев оценки ни в коем случае не дол­жен содержать дублирований и пересечений. В против­ном случае Вы будете дважды оценивать варианты, и, таким образом, Ваш выбор будет фальсифициро­ван.

Теперь Вы должны оценить каждый критерий в соответ­ствии с его ролью, т. е. охарактеризовать его с помощью числового значения. Для этого существуют два способа.

Значение оценивается по определённой шкале (на­пример, от 1 до 10).

Исходя из некоего «общего количества», мы обду­мываем, какую его часть составляет каждый крите­рий. Мы, так сказать, выражаем все в процентном отношении, т. е. даём взвешенную оценку.

Первый способ значительно легче, поэтому он чаще при­меняется на практике, однако не всегда оказывается «правильным» (см. ниже).

Второй способ сложнее, однако с определённой точки зрения он более правильный, поскольку больше подходит для решения задачи, т. е. для выяснения роли отдель­ных критериев в общей оценке.

Недоразумения при работе со шкалой

Значение оценочной шкалы часто понимают неправиль­но. Это метрическая шкала, точно отражающая определённые числовые значения. Так, согласно этой шка­ле критерий, которому Вы присвоили значение 6, в два раза важнее того, которому присвоено значение 3.

Многие, однако, склонны к тому, чтобы считать эту шкалу порядковой, т. е. устанавливающей очерёдность. Самому важному критерию присваивают значение 10, второму по значимости — 9 и т. д. Это приводит к неверным ре­зультатам.

Пример

Вы хотите купить стереосистему. Самым важным критерием для Вас является качество звука, за ним с некоторыми отры­вами следуют удобство в использовании, оформление и цена, которая также важна для Вас. Если Вы присвоите этим кри­териям соответственно значения 10, 9, 8 и 7, то придете к не­верному результату. При определённых обстоятельствах си­стема с наихудшим качеством звука сможет получить наи­высшую оценку. Лучшим решением будет, если Вы присвоите качеству звука значение 10, а всем остальным критериям — 3.

Разработайте матрицу оценок

С одной стороны, у Вас есть ряд критериев оценки (це­лей), а с другой — ряд возможных решений. Вы должны оформить их в виде таблицы: возможные решения сфор­мируют строки, а критерии — столбцы. Таким образом у Вас получится матрица оценок. Теперь Вы должны заполнить ее, снова распределяя значения, например, по шкале от 0 до 10: 0 означает «очень плохо / неблаго­приятно», 10 — «все отлично / нельзя желать лучшего».

Пример

Вы ищете ответ на вопрос: нужно ли Вашему предприятию новое телефонное оборудование? У Вас есть пять возмож­ностей: продолжать использовать старое оборудование, ку­пить новое, взять новое напрокат, модернизировать старое, произвести оборудование. Эти возможности Вы оцениваете по пяти критериям: расходы на приобретение, эксплуатаци­онные расходы, сервис, комфорт и надёжность. Таким об­разом, получается матрица № 1.

Матрица № 1

 

	Расходы на при­обрете­ние	Эксплуа­тацион­ные расходы	Сервис	Ком­форт	Надеж­ность
Старое телефонное оборудова­ние	10	6	2	2	3
Покупка	2	7	7	8	8
Прокат	7	2	8	8	8
Модерни­зация	7	7	5	5	5
Производ­ство	9	4	9	10	7

Матрица № 1

 

Определите сумму баллов

Теперь все критерии должны получить взвешенную оценку. После этого Вы должны умножить данные ра­нее в матрице № 1 оценки на только что сделанные со­ответствующие взвешенные оценки этих критериев или их процентное выражение (матрица № 2). Сложив в каж­дой строчке отдельно все полученные значения, Вы получите общие результаты. Та альтернатива, которой соответствует максимальное значение, лучше других отвечает поставленным требованиям, альтернатива же с наименьшим значением является худшим вариантом решения проблемы. Таким образом, согласно состав­ленной нами матрице № 2 наилучшим решением в дан­ном случае будет производство.

Коварство этой техники

Так подробно и так наглядно. Однако для Вас, навер­ное, было неожиданностью, что наивысшее количество баллов получила именно эта альтернатива. Прежде всего, если Вы еще не вполне освоили эту технику, уч­тите: количественная оценка таит в себе некоторое ко­варство. Вполне может случиться так, что какая-то аль­тернатива, невысоко оцененная по многим критериям, внезапно окажется на первом месте, поскольку получи­ла наивысшую оценку по главному критерию. Против этого нечего возразить. Проблема возникает лишь тог­да, когда критерии, по которым данная альтернатива на­брала наименьшее количество баллов, являются значи­мыми.

Пример

Предприятие подыскивает подходящего руководителя для недисциплинированной рабочей группы, которая должна раз­работать новую стратегию продаж. Наибольшее количество баллов набрал высококвалифицированный сотрудник (взве­шенная оценка - 4), который обладает выдающимися спо­собностями к управлению (взвешенная оценка - 8), однако, к сожалению, он не владеет языком той страны, где это пред­приятие находится (взвешенная оценка — 3).

Для того чтобы предотвратить такой эффект, который на практике встречается весьма часто, у Вас есть две возможности.

Вы устанавливаете для определённых критериев ми­нимальное допустимое значение. Если какая-либо альтернатива не достигает этого значения, ее про­сто исключают («критерий-убийца»).

Вы не суммируете значения в строках, а умножаете их. В результате понижаются шансы той альтернати­вы, которая имеет низкие показатели по большин­ству критериев. Тогда наиболее высокие шансы бу­дут у той альтернативы, которая набрала более или менее достойные результаты по всем критериям. Вопрос состоит лишь в следующем: действительно ли такая альтернатива самая лучшая?

Анализ практической ценности — широко распространённая и весьма полезная техника решения. Однако прежде чем применять ее, необходимо потренироваться. Начни­те с самых простых решений, которые Вы можете принять и без неё. Однако при определённых обстоятельствах Вам придётся весьма тщательно оценивать все критерии.

С уважением,

Павел Бормотов

Управляющий партнёр по

организационному развитию

Oxford-Консалтинг

 

 

ПРОКАЧАЙ СЕБЯ !

Важно не то, Кто ты?! Важно то, Как ты?!