К

Kaizen : Концепция «кайдзен»

От японского «kaizen»: непрерывное совершенствова­ние методов работы и личной эффективности. Кайд­зен — целая концепция, нацеленная на постепенные не­прерывные улучшения производительности компании на всех ее уровнях с привлечением всех занятых в ней со­трудников. В результате компания снижает издержки благодаря росту качества и сокращению производствен­ного цикла. При этом оптимизируются расходы, а так­же проводится синхронизация отдельных производ­ственных процессов.

В рамках концепции «кайдзен» различают виды деятель­ности, влияющие и не влияющие на создание стоимости продукта. Под созданием стоимости подразумеваются все действия, придающие продукту добавочную сто­имость. Если действие или процесс не способствуют росту стоимости — они считаются контрпродуктивны­ми. Так как «кайдзен» оптимизирует расходы и подклю­чает к производству метод «Точно в срок», то обычно существенно сокращается использование складских площадей, транспорта и сырья.

Основные принципы «кайдзен»:

¦    Тщательный анализ результатов бизнес-процессов.

¦    Руководитель думает и действует в целях оптимиза­ции процесса.

¦    Инновации внедряются постепенно, шаг за шагом.

¦    Даже минимальные количественные изменения ста­новятся новым стандартом качества.

¦    Программы оптимизации вводятся немедленно пос­ле принятия решения.

¦    Каждое качественное изменение становится обяза­тельным стандартом.

¦    Принцип непрерывности: окончание процесса разра­ботки инновации становится началом процесса оп­тимизации.

¦    «Кайдзен» требует активной позиции от руководи­теля (стимулирование сотрудников выдвигать рац­предложения).

Кроме того, важную роль играют:

¦    Система рационализаторства (включая премии авто­рам удачных идей).

¦    Ориентация на интересы клиента.

¦    Механизация и автоматизация производства.

¦    Масштабный контроль качества и производитель­ности.

¦    Канбан.

¦    Командная работа, ответственность на всех участках цепочки бизнес-процессов.

¦   Сотрудничество как способ работы и руководства.

¦   Согласованность целей.

Хотя в последовательном применении концепции «кай­дзен» кроется высокий потенциал повышения произво­дительности, сокращения подготовительных этапов, доли брака и отходов, по разным причинам многие ком­пании терпят неудачу в процессе внедрения изменений. Их примеры показывают, что качественное изменение культуры предприятия — дело непростое. Причины не­удач, как правило, заключаются в недостаточном вов­лечении сотрудников в новую философию компании. Здесь становится ясно, что изменения — не разовая акция, а долгосрочный и в идеале — постоянный про­цесс. Компании, последовательно применявшие «кайд­зен» и сохранившие приверженность этой концепции, достигли удивительных успехов и по эффективности зна­чительно превзошли конкурентов.

 

Kanban : Канбан

От японского «канбан»: стратегия управления матери­альными запасами. Поставка сырья для производства в соответствии с принципом: «Прежде чем сосуд опусте­ет, его следует вовремя наполнить». Основная идея «канбан» — система без промежуточных складов, ко­торая создается благодаря поставке на производство требуемого количества деталей в необходимый момент. Принцип «точно в срок» дает возможность учитывать растущие и все более многообразные требования кли­ентов.

Цели «канбан» заключаются в улучшении:

¦    отношений с поставщиками,

¦    эргономики рабочих мест,

¦    производственных процессов,

¦    систем поддержки,

¦    трудовых отношений.

Характерные элементы «канбан»:

¦    Цепочка поставки: она состоит из получателя, рас­ходующего материал, и источника, где материал про­изводится или готовится к отправке. Сюда же отно­сится буферный склад, расположенный между источ­ником и получателем.

¦    Принцип получения сырья: получатель обязан заб­рать необходимые ему детали или поручить эту за­дачу ответственному за доставку.

Буферные склады гарантируют получателю постоян­но наличие необходимого количества материалов.

¦    Карта «канбан»: содержит все необходимые дан­ные для быстрого управления потоками сырья и ин­формации. Такими данными могут служить, напри­мер, номера и краткое описание деталей, обозначе­ние типа контейнера и т.д.

¦    Правило последовательности: получатель само­стоятельно забирает необходимые детали с проме­жуточных складов, при этом он не имеет права заб­рать больше, чем требуется для производства. «Ис­точник», в соответствии с принципом «Производства по требованию», только в том случае начинает изго­товление новой партии деталей, если получатель дей­ствительно забрал с буферного склада очередную партию и, соответственно, наступил этап очередно­го «производственного канбана».

Благодаря применению системы «канбан», наряду с сокращением производственного цикла, достигается сокращение так называемого «подсобного времени», а также количества деталей, находящихся в обороте, и удается добиться равномерной загрузки различных про­цессов. Кроме того, в результате быстрой поставки не­обходимых деталей отпадает необходимость содержа­ния больших складских площадей, что в свою очередь высвобождает дополнительный капитал. Наконец, «кан­бан» позволяет предприятию управлять системой поста­вок без внедрения сложных систем управления и пла­нирования.

 

Kick -Off-Meeting: Стартовое совещание

С английского: kick off = удар (например, в футболе). Организационное совещание перед стартом проекта. Задача его — определить ход работ, задачи и сроки.

Цели:

¦    знакомство участников проектной команды,

¦    получение единой информации всеми участниками проекта,

¦    выяснение целей и условий проекта,

¦    начало планирования отдельных этапов (структурный план, план по промежуточным результатам),

¦    утверждение внутри проектной команды принципов взаимодействия и обмена информацией,

¦    проверка участников команды на необходимую для проекта квалификацию,

¦    проверка возможностей команды уделить проекту необходимое время,

¦    мотивация команды,

¦    определение последующих шагов.

 

Killer Application: «Захватчик рынка», революционная идея

С английского: killer = убийца, application = примене­ние. Понятие характеризует качество продукта, делаю­щее его уникальным явлением на рынке — «смертель­ным» для конкурентов.

 

Komplexitatsmanagement : Управление многообразием

С немецкого. Задача менеджера в рамках такой моде­ли управления — следить за тем, чтобы количество вариаций одного и того же продукта не превысило до­пустимые нормы и не спровоцировало, таким образом, высокие затраты.Такому риску особенно подвержены компании с широким ассортиментом. Руководитель проекта по разработке нового продукта, как правило, фиксируется только на своей идее и не рассматривает варианты оптимизации с использованием деталей уже существующих продуктов. Простой пример: при про­ектировании новой модели автомобиля крайне редко кто задумывается об использовании педали тормоза предыдущей модели. Получается, что каждый раз пе­даль разрабатывается заново — и может случиться, что скоро каждая модель автомобиля будет иметь соб­ственную педаль тормоза. Итогом такой недальновид­ности станет необходимость хранения всех вариантов деталей, содержание дополнительных складских мощ­ностей, большое количество разных типов деталей, ис­пользуемых в производстве и т.д.

 

KPI : Ключевой показатель эффективности (КПЭ)

¦    Полный цикл исполнения заказа (для измерения эф­фективности производства).

¦    Время отсутствия сотрудников на рабочем месте в рабочее время (для оценки мотивации сотрудников).

¦    Количество доводок (при ошибочных или недорабо­танных продуктах) за смену (для измерения качества продукции).

 

KVP : Непрерывный процесс улучшения (НПУ)