B

Balanced Score Card (BSC]: Система сбалансированных показателей (ССП)

В 1997 г. Каплан и Нортон разработали модель управ­ления предприятием с целью достижения сбалансиро­ванного соотношения между показа!елями. Согласно этой модели, на основе стратегии компании определя­ются контрольные показатели производительности.

В большинстве случаев управление компанией осуще­ствляется, исходя из финансовых и технических пока­зателей (прибыль, оборот, доходы от вложений и т.д.). Каплан и Нортон доказали слишком узкую направлен­ность и даже опасность ыкой оценки. 11.шример, пред­приятие, повышающее прибыль за счет резкого сокра­щения затрат на разработку новой продукции, лишь спустя некоторое время ощутит последствия такой стратегии. Другой пример: компания повышает при­быльность за счет сокращения затрат на повышение квалификации сотрудников. В этом случае последствия будут тоже не сразу ощутимы, что не уменьшает их се­рьезности, поскольку «качество» персонала будет сни­жаться.

Вот почему при управлении предприятием необходимо учитывать четыре аспекты: финансы, рынок/продукты, процессы, персонал/развитие.

Система сбалансированных показателей может также служить основой для процесса coi ласования целей ком­пании.

Пример процесса согласования целей с помощью ССП:

 

 

 

Цели устанавливаются в соответствии с четырьмя кате­гориями ССП. Конкретное выражение результата дает контрольный показатель, далее определяются меры для достижения поставленной цели в течение года. Суще­ствует возможность расстановки приоритетов между отдельными целями. Степени достижения целей оцени­ваются по итогам года.

 

BCG Portfolio: Бостонская матрица (или Матрица BCG)

Один из методов графического представления инфор­мации, применяемый для анализа продукции. Цель: оп­ределение значимости и места продукта в линейке ком­пании. В свое время этот метод широко использовался компанией Boston Consulting Group, из-за чего и полу­чил свое название.

 

Регулярно анализируйте продукцию компании. Учтите, что такой анализ — одна из важнейших стратегических задач менеджмента. Не бойтесь отказываться от неко­торых продуктов! Проблема многих компаний — слиш­ком широкий ассортимент с множеством давно нерен­табельных позиций.

 

Цель организации стратегических бизнес единиц – разработка и реализация самостоятельных стратегий и выделение финансирования для них. Как правило, бизнес портфель включает в себя определенное количество продуктов, «которые были актуальны вчера» и тех, «чье время прейдет завтра». Чтобы при принятие решений не руководствоваться исключительно впечатлениями и не полагаться на интуицию, необходима классификация различных направлений деятельности по потенциалу прибыльности.

Одна из лучших моделей оценки бизнес портфеля компании была разработана Бостонской консалтинговой группой, и в которой взята за основу матрица Роста и Доли рынка (показать).

Восемь окружностей представляют размеры и рыночные позиции 8 подразделений гипотетической компании. Объем каждого бизнеса пропорционален площади круга. Таким образом, 5, 6 и 8 – самые крупные направления деятельности компании.

Место каждой СБЕ определяется в матрице в соответствии с темпами роста рынка и принадлежащей ей относительной долей рынка.

РОСТ РЫНКА: диапазон колебаний может быть отличным от данного примера – за середину берется средний рост рынка по отрасли.

ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ РЫНКА (ОДР): показывает соотношение доли СБЕ и доли рынка ее наиболее крупного конкурента (0,1х – СБЕ=10% от конкурента; 10х – СБЕ в 10 раз больше конкурента).

Матрица разделена на 4 квадранта.

Вопросительные знаки. Ими обозначают СБЕ, оперирующие на рынках с высокими темпами роста, но пока еще обладающими низкой ОДР. Большинство предприятий начинают именно с этих позиций, они стараются выйти на рынок, отличающийся высокими темпами роста, где уже есть сильный лидер. Вопросительные знаки требуют существенных инвестиций для завоевания сильных позиций на рынке. Термин «вопросительный знак» вполне оправдан для названия, поскольку неизвестно окупятся ли инвестиции, вложенные в СБЕ. Считается, что имеет смысл иметь не более 2-3 ВЗ, чтобы не распылять усилия.

Звезды. Если СБЕ-ВЗ успешно развивается – она превращается в звезду. Звезда – лидер на быстрорастущем рынке, но она далеко не всегда обеспечивает компании основной приток прибыли, так как значительные средства тратятся на поддержание ее высоких темпов роста и защиту от конкурентов. Отсутствие в портфеле звезд – серьезный повод обеспокоится.

Дойные коровы. Если темпы роста снижаются ниже среднего значения, звезда, продолжающая удерживать лидирующие позиции на рынке превращается в ДК. Поскольку снижается необходимость интенсивной поддержки ДК, она начинает приносить все больше прибыли, которая направляется на финансирование других видов бизнеса. Чем больше ДК, тем прочнее позиции компании.

Собаки. При снижении Доли ДК, они переходят в разряд собак. Они малоприбыльны. Нужно решить либо оставлять их по какой-то из причин (ожидаемый рост рынка или усиление доли), либо выводить.

 

Benchmarking : Бенчмаркинг

Непрерывный процесс сопоставления компании с самы­ми сильными конкурентами или лидерами других отрас­лей с целью улучшения качества собственной работы. Для успешного проведения бенчмаркинга необходимо:

¦    знать структуру бизнес-процессов собственного предприятия,

¦    видеть свои слабые места,

¦    уметь выявлять успешные практики конкурентов и

¦    применять их на собственном предприятии с учетом имеющихся условий.

 

Виды бенчмаркинга:

1. Бенчмаркинг продуктов

Задача: анализ продукции конкурента с целью выявле­ния потенциала улучшения собственной.

2. Бенчмаркинг процессов

Учитывает как продукты, так и процессы их производ­ства.

Задача: усовершенствование процессов на своем пред­приятии, повышение эффективности.

Различают также конкурентный бенчмаркинг, когда анализируются продукты или процессы в сопоставлении с предприятиями одной отрасли, и общий, когда для сопоставления привлекаются компании с аналогичными процессами из других отраслей.

Сопоставление включает в себя следующие этапы:

 

¦  Выбор параметра для последующего сравнения

¦    Описание и анализ

¦    Поиск компании для сравнения

¦    Анализ различий

¦    Планирование мер по улучшению

¦    Получение результатов и дальнейшее совершенство­вание.

 

Best Practice: Лучшие практики

Термин пришел из английского и означает «лучшие прак­тики, методы, процессы для достижения определенно­го результата».

Как правило, такие методы позволяет выявить бенчмар-кинг. Не бойтесь периодп'км ки проверять собственные методы на предмет их :>ффек1ивнос1И, выясняя, кто из коллег по отрасли у< пению применил другие идеи, ка­сающиеся данною вопроси.

 

BIMBO : Совместный управленческий выкуп

Сокращение от  английского Management -Buy-ln и Management -Buy-Out  комбинации выкупа компании ее менеджерами и группой внешних  инспекторов. Внешний менеджмент при этом вносит единые управленческие методики и требуемый капитал. Часто BIMBO становится оптимальным решением при передаче компании в управление другому лицу. В качестве внешних участников действуют так называемые «бизнес-ангелы» — лица, располагающие капиталом, а также имеющие опыт и желающие инвестировать и то, и другое в интересное для них предприятие.

 

Black Belt: Черный пояс

Термин пришел из дзюдо и в переносном смысле оз­начает: «сотрудник, специально подготовленный для иыполнения роли эксперта при внедрении системы уп­равления качеством — "Шесть сигм". Целесообразно подготовить на «черный пояс» нескольких сотрудни­ков компании, лучше всего из производственных секюров. В дальнейшем они будут способствовать вне­дрению на предприятии системы управления каче­ством.

 

Break -Even-Analysis: Анализ точки безубыточности

Break-Even — объем оборота, по достижению кото­рого предприятие попадает в зону, где доходы равны расходам. До достижения этой точки разницы между намечаемой выручкой и переменными издержками недостаточно для покрытия постоянных расходов пред­приятия.

 

Пример графического анализа безубыточности

Наиболее частой ошибкой является планирование завы­шенных оборотов в слишком короткие сроки. Лучше на­метить более скромную цель. Нередко при планирова­нии забывают о том, что с течением времени имеет мес­то так называемая «ценовая эрозия». Это явление ярко выражено, например, к сфере электроники: компьютер, купленный сегодня, завтра гарантированно будет сто­ить дешевле. Основой является произведение единиц продукции па цену покупки. Оказываемое на цену давление при­водит к снижению объёма оборота, а следовательно, и к снижению издержек.

 

Business -plan. Бизнес-план

Бизнес-план ниш hixaei бизнес-идею, концепцию и цели проекта — или цели дальнейшего развития предприя­тия. Цел1. пи ыимепия бизнес-плана: убедить инвеста­ров проекта/компании в его выгоде и привлечь их к фи­нансированию.

Бизнес-план включает следующую информцию:

¦    Основные выводы руководства.

¦    Обзор рынка.

¦  Описание рынка.

¦    Описание нынешней ситуации.

¦    Перспективы.

¦    Описание бизнес-идеи.

¦    Анализ продукции конкурентов.

¦    —> SWOT-анализ.

¦  «Зачем покупать?» (Точка зрения клиента).
¦   Плюсы и минусы проекта.

¦    Стратегию входа на рынок.

¦  Планирование оборота и затрат:

1.   Персонал: численность, заработная плата, расхо­ды на безналичные выплаты, норматив роста зар­плат.

2.   Стоимость сырья и калькуляция стоимости про­дукта.

3.   Планирование оборота на три года.

4.   Инвестиционный план. План амортизационных отчислений.

5.   Все необходимые на момент старта проекта зат­раты (помещения, склад, техника, автомобили, расходы на обучение, расходы на консультаци­онные услуги и т.д.).

6.   Расчет прибылей и убытков.

7.   План ликвидности.

8.   Планирование потока денежных средств.

9.   Определение потребности в капитале.

¦    Три сценария (позитивный, негативный, реальный).

¦    Требования к квалификации кадров.

¦    Планирование этапов проекта контрольных точек = конкретизация стратегии.

¦    Какие решения необходимы?

Обращайте внимание на реальное планирование дохо­дов и соблюдение необходимого «буфера» от непред­виденных расходов — большинство бизнес-планов со­ставляются слишком оптимистично.

Business Process Reengineering: Реорганизация (реинжиниринг) бизнес-процессов (БПР)

В 1993 г. Хаммер и Чампи положили начало этой мето­дике, опубликовав книгу под названием «Бизнес-реин­жиниринг». Цель последнего: повышение лояльности клиента и улучшение эффективности предприятия пу­тем кардинальных структурных изменений. При этом модель бизнеса должна быть фактически проработа­на заново, чтобы сориентировать компанию на новые требования рынка. Достигается это путем радикально­го обновления всех бизнес-процессов с целью их уп­рощения, а следовательно, снижения затрат и улучше­ния качества.

Концепцию отличает принципиальность решительных мер —> top-down. Успех гарантирован лишь в случае, когда перемены неизбежны, а их отсутствие грозит ги­белью компании, т.е. в условиях кризиса, причем осоз­наваемого.

Основные элементы реинжиниринга:

¦    ориентация на важнейшие (ключевые) бизнес-про­цессы;

¦    направление ключевых бизнес-процессов на интере­сы клиента (фокус «клиент»);

¦    концентрация на —> ключевых полномочиях (core competence);

¦    использование самых современных информацион­ных технологий.

Методы реинжиниринга оцениваются как слишком ме­ханистичные. Главная цель — заново смоделировать и структурировать предприятие со стратегической точки зрения. При этом —> Change Manager (менеджер изме­нений) включает 4 этапа:

¦    Позиционирование.

¦    Описание бизнес-процессов.

¦    Моделирование бизнес-процессов.

¦    Управление и контроль.

Большинство проектов реинжиниринга бизнес-про­цессов терпят поражение только потому, что у топ-менеджеров не хватает смелости для воплощения их в жизнь.

Важно не то, Кто ты?! Важно то, Как ты?!