О

Organisationsdiagnose : Диагностика организационной структуры предприятия

С немецкого. Проведение диагностики может оказать­ся очень полезным — особенно в ходе усовершен­ствования и развития оргструктуры. При этом речь идет не о получении «подлинных данных и фактов», а ско­рее о том, чтобы в ходе личных бесед с сотрудниками и менеджерами компании узнать их мнение об орга­низации. Оказывается, полученная таким образом информация на удивление близка к реальным пробле­мам компании. На основе этих данных могут быть ини­циированы важные изменения в компании. Преимуще­ство очевидно: благодаря опросу сотрудников уменьшаются затраты времени и средств на диагно­стику, при этом участники чувствуют себя вовлечен­ными в процесс изменений.

Обычно диагностика состоит из следующих этапов:

Этап	Процедуры
Знакомство. Предварительные переговоры	Предварительное решение о сотрудничестве
Согласование процедур	Решение о сотрудничестве, заключение контракта; определение проблематики; выбор методов сбора данных и получения обратной связи
Сбор и обработка данных	Получение информации с помощью определенных ранее методов (опросы, выяснение мнений, точек зрения)
Обратная связь	Передача полученной в ходе исследования информации заказчику (менеджмент и сотрудники); обсуждение (например, в рабочих группах), выбор диагностических подходов
Подведение итогов исследования	Получение представления о структуре организации «изнутри» (оценка сильных и слабых сторон)
Планирование и проведение мероприятий	Разработка планов специальных мероприятий (в том числе определение методов и установление ответственных за выполнение и контроль)
Контроль результатов	Оценка эффективности проведенных мероприятий; решение о прекращении или продолжении мер по развитию организации

Консультантом по проведению диагностики должен быть профессионал высокого уровня, поэтому при вы­боре обратите внимание на следующие критерии:

¦    Четко оговорите цели и собственные требования. Ка­кие новые методы нужно применить — в том числе те, которыми вы не располагаете?

¦    Определите, обладает ли консультант необходимой компетентностью? Разбирается ли он в постановке специфических задач? Отраслевые знания являют­ся скорее второстепенными.

¦    Владеет ли консультант целостным подходом и зна­ниями как в организационной сфере, так и в сфере культуры предприятия?

¦    Какие похожие проекты он проводил? Попросите предоставить отзывы. Не стесняйтесь навести справ­ки по телефону.

¦    Попросите консультанта рассказать о действиях, ко­торые он планирует предпринять. Соотнесите их с вашими целями.

¦    Кто именно реализует исполнение заказа? Если не­обходимо, укажите в договоре конкретное контакт­ное лицо. В противном случае вы рискуете увидеть профессионального консультанта первый и после­дний раз во время переговоров, а в ходе проекта вам придется иметь дело с новичками.

 

Organisationsentwicklung : Изменение организационной структуры предприятия

Концепция целенаправленного усовершенствования и развития оргструктуры предприятия. Включает в себя стратегическое решения об изменениях, диагностику оргструктуры и последующее сопровождение процес­са изменений.

Изменение оргструктуры ориентировано в первую оче­редь на сотрудников. Рекомендуется в том случае, если компания планирует изменения с активным вовлечени­ем сотрудников. Целесообразным может быть привле­чение специалиста по изменению оргструктуры — кон­сультанта, планирующего и сопровождающего процес­сы изменений.

 

Outperform

Понятие пришло из английского и означает — превзой­ти, показать результаты выше средних. Часто употреб­ляется в отношении акций, фондов или биржевых ин­дексов, например: «В этом году Дакс outperform (пре­взошел) Немакс».

В контексте компании это означает, что необходимо всегда иметь определенное число сотрудников, явля­ющихся наиболее результативными (основа оборота), и вовремя вознаграждать их работу.

 

Outplacement : Внешнее распределение

Систематический процесс работы с сотрудниками, свя­занный с расторжением трудовых договоров и высво­бождением персонала.

Если компания планирует провести сокращение рабо­чих мест, целесообразно подключить консалтинговую компанию, специализирующуюся на внешнем распре­делении, или трудоустройстве уволенных сотрудников. Такая компания выступает затем в качестве посредни­ка на рынке труда, помогая сотрудникам найти новую работу.

 

Outsourcing : Аутсорсинг

Передача части функций предприятия сторонней ком­пании (поставщику). Основной бизнес и стратегически важные функции остаются под оперативным контролем предприятия. Процесс аутсорсинга состоит из следую­щих этапов:

1. Определить стратегически важные функции ком­пании.

2. Выбрать функции, которые могут быть переданы на аутсорсинг.

3. Разработать требуемый профиль поставщика.

4. Разработать техническое задание.

5. Выбрать поставщиков.

6. Разработать договор (включая условия его растор­жения!).

7. Проинформировать сотрудников.

8. Реализовать проект передачи функций.

9. Регулярно контролировать результаты.

10. По истечении года подвести итоги сотрудниче­ства.

 

Важно не то, Кто ты?! Важно то, Как ты?!