Четыре стиля руководства различает следующее: Ориентация на отношения

Цели и задачи определены. От сотрудников требуется понимание целей и соотношение себя с ними, например, в ходе обсуждения идей и способов их достижения. За­дача руководителя — помощь в случае возникновения вопросов, неясных моментов и сомнений. Сотрудник получает возможность обсуждать свои проблемы и сло­жившуюся ситуацию с руководителем, который внима­тельно выслушивает и дает необходимые импульсы для дальнейшей работы.

В общении доминируют вопросы, основная актив­ность должна исходить от сотрудника. Решения со­трудник принимает самостоятельно, после разговора с руководителем. Неуверенность ликвидируется с по­мощью обратной связи (особенно в виде признаний и похвалы), руководитель подчеркивает сильные сто­роны сотрудника в контексте задачи, помогает пери­одически анализировать степень достижения постав­ленных целей.

Интегрирование

Цели и задачи определены и структурированы. Осозна­ние и идентификация сотрудника с ними развиваются в ходе обсуждения задач. Детально рассматриваются воп­росы и сомнения, а также возможное сопротивление поставленным задачам. Руководитель внимательно выс­лушивает проблемы сотрудника и активно реагирует. Он также способствует личностному развитию сотрудника, анализируя требуемые для поставленных задач навыки (знания, умения, опыт и т.д.) и вырабатывая эффектив­ные методы обучения (например, качественная обрат­ная связь, коучинг, содействие). Контроль результа­тивности обучения.

Делегирование

Цели и задачи согласованы. Сотрудник сам несет от­ветственность за способы и средства достижения це­лей, а также сам вырабатывает решения сложных воп­росов.

Сотрудник имеет четко очерченную область ответствен­ности и самостоятельно действует внутри нее. Он дол­жен чувствовать, что руководитель поддержит его в слу­чае возникновения проблем. Время от времени — крат­кие беседы без вхождения в детали («Как дела?»), которые показывают заинтересованность и готовность руководителя помочь в случае необходимости. Перио­дический, но не частый анализ достижения цели (конт­роль результатов). И ни в коем случае не забывайте хва­лить сотрудника!

Service Level Agreement (SLAJ: Соглашение об уровне сервиса (СУС]

Все чаще применяется и внутри компании для докумен­тирования обмена услугами или продуктами между под­разделениями. Наряду с положительными аспектами внутреннего СУС (прозрачные бюджеты и общая карти­на обмена услугами между подразделениями) такая мера может привести к бюрократии. Представьте себе, что вы звоните в соседний отдел, а ваш коллега выстав­ляет счет за 10 минут времени, потраченного на теле­фонный разговор, или отвечает на ваш вопрос, только если знает, в какую статью расходов он сможет отнести свои затраты. Поэтому тщательно обдумайте, целесо­образно ли документирование услуг внутри фирмы или оно влечет за собой больше расходов, чем прибыли. Часто достаточно только приблизительно учесть обмен услугами между подразделениями в ежегодном общем бюджете.

Ship to line

С английского: поставка непосредственно на производ­ство или монтаж.

Ship to stock

С английского: поставка без входного контроля на складе.

Soft Skills: «Гибкие» навыки

Навыки общения, поведение в конфликтных ситуациях, умение работать в команде — все, что называют ком­петентностью в сфере социальных отношений. В усло­виях популярности командной работы такие навыки при­обретают все большее значение. В то же время работо­датель по-прежнему требует от сотрудника «жестких» навыков, т.е. профессиональной компетенции.

Вот список типичных «гибких» навыков:

¦    Самоорганизация и тайм-менеджмент: насколько хо­рошо я организован?

¦    Аналитические способности: могу ли я быстро разоб­раться в проблеме?

¦    Способность оценивать ситуацию: могу ли я быстро понять, что следует делать?

¦    Креативность: умею ли я находить новые пути ре­шения?

¦    Инициативность/Активность: действую ли я активно?

¦    Мотивация: умею ли я мотивировать себя и других?

¦    Способность выражать свои мысли: насколько сво­бодно я общаюсь?

¦  Способность работать в команде: легко ли я вклю­чаюсь в работу команды?

¦    Формирование отношений с коллегами: могу ли я устанавливать хорошие отношения?

¦    Отношение к критике, поведение в конфликтных си­туациях: способен ли я воспринимать критику и из­влекать из нее уроки?

¦  Ориентация на цель и результат: думаю и действую ли я, ориентируясь на результат?

¦    Уверенность в себе: какое впечатление я произвожу на других?

¦    Осознание ответственности: всегда ли я действую осознанно и ответственно?

¦    Лояльность: должен ли я быть безупречным?

¦    Способность руководить сотрудниками (неформаль­ное руководство)?

¦    Признают ли меня коллеги в качестве неформально­го руководителя?

¦    Готовность учиться: развиваюсь ли я непрерывно и готов ли обучаться дополнительно?

¦    Выносливость: обладаю ли я способностью проти­востоять трудностям?

¦    Готовность к изменениям: насколько я гибок и го­тов к изменениям (в отношении задач или социаль­ного окружения)?

¦    Готовность идти на риск: готов ли я принимать ре­шения?

¦    Политическая компетентность: умею ли я преодо­левать сопротивление?

¦    Харизматичность и видение будущего: могу ли я во­одушевить людей на достижение целей?

Существуют неплохие тесты, позволяющие проанализи­ровать личностные качества сотрудника. Тестирование рекомендуется при отборе соискателей, претендующих на высокие позиции в компании.

SOHO

Small Office / Home Office,

С анлийского: маленький или домашний офис.

Spin -off: Отделение

Обособление подразделения или части предприятия в отдельную компанию.

Stakeholder : Заинтересованные стороны

Под этим понятием объединяются все лица, социальные группы и организации, имеющие конкретные интересы в компании и формулирующие эти интересы в форме требований. В их число входят, например, сотрудники, акционеры, банки, клиенты, поставщики, государство, профессиональные и прочие союзы.

Часто возникает вопрос о расстановке приоритетов среди заинтересованных сторон. Например, в кон­цепции —> Приверженность интересам акционера на первом месте стоит акционер. Компания «Пор­ше», к примеру, расставляет приоритеты следующим образом:

¦    Клиент.

¦    Сотрудники.

¦    Поставщики/Партнеры.

¦    Акционеры.

Stilgruppe: Стилевая группа

Стилевая группа — новый вариант понятия «целевая группа». В обществе индивидуальностей людей уже не достаточно классифицировать просто по возрасту и полу. С помощью понятия «стилевая группа» экспер­ты в области маркетинга пытаются нарисовать более детальную картину. Они ищут, например, определен­ные ценности и стиль жизни, связывающие людей за пределами возрастных и социальных границ.

Strategieentwicklung : Разработка стратегии

С немецкого. Разработка стратегии и ее реализация яв­ляется одной из важнейших задач управления. В про­цессе разработки стратегии необходимо учитывать сле­дующие фазы:

Разработка стратегии

Не стоит разрабатывать стратегию «втихомолку» — она может стать успешной только получив одобрение сотрудников. Чем больше сотрудников вы вовлечете в ее разработку, тем скорее они поймут, прочувствуют и осознают стратегию.

Stretch -Coal

Завышенные требования при постановке цели по прин­ципу: «Требуй больше, чем ожидаешь, тогда получишь то, чего хотел».

Supply Change Management: Управление цепочками поставок

Особая форма управления, нацеленная на организацию бесперебойной поставки продукта между предприяти­ем, его поставщиками и клиентами. В последнее время, когда объемы производства за счет собственных ресур­сов постоянно уменьшаются, а доля поставок смежных производств растет, управление цепочкой поставок при­обретает все большее значение. Его цель заключается в оптимизации процесса — от поставщика до конечного потребителя, в сферах:

¦    Транспортных средств.

¦    Транспортных путей.

¦    Логистики.

¦    Процессов проведения заказов.

¦    Контроля качества.

¦    Согласования процессов производства.

Управление цепочкой поставок успешно только в том случае, если поставщики готовы к тесному взаимо­действию. Как правило, лучших результатов можно достичь при условии оптимального согласования тех­нологических процессов. Обратите внимание на воп­рос оптимизации цепочки поставок еще на стадии заключения договора поставки. Это значит, что вы должны иметь доступ на производство компании-по­ставщика и совместно разрабатывать концепции оп­тимизации.

SWOT -Analyse: SWOT-анализ

Метод выработки стратегии, оценивающий проект со следующих позиций:

¦    Strengths / Сильные стороны.

¦    Weaknesses / Слабые стороны.

¦    Opportunities / Возможности.

¦    Threats / Риски.

Системное осмысление преимуществ и недостатков бу­дущего проекта, как правило, облегчает достижение результата и минимизирует число неверных решений. При работе над каждым новым проектом проводите SWOT-анализ. Имеет смысл также представить проект на оценку отраслевым экспертам. Такой подход помо­гает реалистично оценить возможные риски. Кроме того, рекомендуется подробный анализ рисков и воз­можных негативных последствий с последующей раз­работкой контрмер.