Z

Zero Base Budgeting: Планирование бюджета на «нулевой основе»

Метод бюджетирования, который строится не на суще­ствующей структуре затрат, а ищет новые, более эконо­мичные пути создания стоимости продукта. Цель мето­да: поиск новых решений и подходов сокращения по­стоянных затрат. При этом бюджет подразделения или отдела условно «обнуляется», так что нужно заново обосновывать все статьи расходов.

Метод эффективен только в том случае, если с самого начала действительно отменяются все статьи расходов, включая затраты на содержание производственных по­мещений и расходы по содержанию персонала. Далее задается вопрос: если нам придется заново, т.е. без дол­гов и ресурсов, «с чистого листа», запускать проект, каковы будут процессы и затраты на них? Такой метод бюджетирования рационален в случае необходимости резкого сокращения издержек: поставить затраты под сомнение, предварительно «обнулив» и заново обосно­вав их. Это касается как материальных расходов, так и затрат на персонал.

Zielvereinbarung : Согласование целей

С немецкого. Своего рода «договор» между сотрудни­ками и руководством о целях на будущий финансовый год. Задача такого согласования:

1   Дать понять сотруднику, чего ожидает от него руко­водство.

2   Определить конкретные задачи для каждого сотруд­ника в предстоящем году.

3   Активизировать общение между руководителем и со­трудниками (минимум две беседы в год — согласо­вание целей и подведение итогов).

4   Установить переменную часть зарплаты.

5   Осуществить сквозное согласование целей: коммер­ческий директор с руководителем подразделения, руководитель подразделения с начальником отдела, начальник отдела с сотрудниками.

Наиболее частые ошибки в процессе согласования целей:

¦    Постановка целей вместо согласования, что снижа­ет мотивацию сотрудника.

¦    Согласуется слишком много целей в подразделени­ях и отделах, что приводит к концентрации отделов только на своих задачах. Каждый пытается отличить­ся в их достижении, часто за счет стратегических целей компании. Поэтому обязательно направлять внимание сотрудников на общие цели компании.

¦    Согласуется слишком много целей одновременно. Сотрудник, перед которым поставлено 20—30 целей, теряет представление об общей картине. Не превы­шайте планку в 10 целей на одного человека.