Что важно получить на выходе или какие изменения в существующем положении дел должны произойти? Из ответов на эти вопросы и становится ясно кого и чему обучать, какие необходимы тренинги, курсы или консалтинговые проекты. Предлагаю ориентировочный перечень своих наработок.
Управление способностями
Неважно насколько талантливы отдельные
футболисты, - выигрывает именно команда,
коллектив как единое целое.
Свен Йоран Эрикссон
1. УПРАВЛЕНИЕ СПОСОБНОСТЬЮ
Наиболее остро с такой проблемой сталкиваются компании, предлагающие различные бизнес-сервисы (в первую очередь, комплексный консалтинг, например, компании — системные интеграторы, аудиторы, организационные консультанты), а также узкоспециализированные проектно-ориентированные компании — конструкторские бюро, крупные рекламные и PR- агентства, крупные рекрутеры, т.е. в основном те компании, в которых общая результативность и эффективность деятельности выражается вкладом отдельных ключевых специалистов, а не общим вкладом всей команды организации. С другой стороны, внедрение управления по компетенциям довольно серьезный шаг для любой организации, которая ориентирована на долгосрочные цели и стремится создать устойчивый конкурентоспособный бизнес.
Термины и определения
Ключевой специалист — сотрудник, обладающий глубокими знаниями и опытом в определенной профессиональной области, применяемой в значительной доле (или большинстве), проектов компании. Без такого специалиста проект не может быть успешным. Примеры: специалист по конфигурированию и настройке серверов, ведущий инженер, консультант по подбору, менеджер клиентских проектов (например, проектов создания рекламы).
Квалификация (синоним - компетентность) — степень развитости у специалиста определенных компетенций (в первую очередь — в части знаний и навыков). Чем выше квалификация, т.е. чем более компетентен сотрудник, тем более быстро и качественно выполняет он работу в рамках своих компетенций.
Способность (Компетенция) — совокупность знаний, навыков и личностных качеств, позволяющая решать определенную задачу (или совокупность задач). Компетенции описываются в виде набора требований к знаниям, навыкам и качествам сотрудника для функции, должностной позиции или роли в проекте. Если профессиональные навыки, знания и личностные качества специалиста совпадают с требованиями к компетенции для определенной должности, или задачи, то соответствующая работа, при прочих благоприятных обстоятельствах, может выполняться таким специалистом качественно и эффективно.
В чем различие между «компетенцией» и «компетентностью»?
Многие хотят знать, есть ли разница между компетентностью и компетенцией. Сформировалось общее убеждение, согласно которому понятия «компетенция» и «компетентность» передают следующие смыслы:
- Умения, необходимые для решения рабочих задач и для получения необходимых результатов работы, чаще всего определяется как компетентность.
- Способность, отражающая необходимые стандарты поведения, предъявляемые к умениям определяется как компетенция.
2. ОСОБЕННОСТИ ТРЕБОВАНИЙ К КЛЮЧЕВЫМ СОТРУДНИКАМ
Высокие требования к набору способностей у ключевых специалистов
Одна из особенностей многих компаний заключается в повышенных требованиях к набору компетенций ключевых сотрудников. Связано это, в первую очередь, со сложностью продуктов (и/или услуг), которые создаются путем реализации проектов.
Так специалист, хорошо разбирающийся, например, в настройке каких-либо компьютерных приложений или систем для клиентов компании, ценится вдвое дороже, если при этом владеет развитыми навыками делового общения, способен обучать пользователей, работать в команде и обладает так называемой клиентоориентированностью, т.е. уважением к клиенту и стремлением учитывать его потребности. Все приведенные в качестве примера навыки и качества — отдельные компетенции, наличие которых хоть и не обязательно специалисту по настройке серверов, но крайне желательны.
Хотя такое на практике достижимо крайне редко, любая компания стремится минимизировать свои издержки, нанимая и удерживая минимально возможное количество максимально разносторонних специалистов (имеется в виду сложный квалифицированный труд). В организациях успех такого подхода (в особенности в части компетенций, связанных с работой с клиентом) имеет подчас решающее значение.
Рис. 1. Типичная схема моделей компетенций
Разные организации понимают по-разному компетенции. Но в большинстве случаев компетенции представляются в форме какой-то структуры, подобно схеме на рис. 1. В структуре, представленной на рис. 2, поведенческими индикаторами являются основные элементы каждой компетенции. Родственные компетенции объединены в кластеры. Каждая компетенция описана ниже, начиная с основных блоков - с индикаторов поведения.
Рисунок 2. Типичная схема структуры компетенций
Каждая компетенция - это набор родственных поведенческих индикаторов. Эти индикаторы объединяются в один или несколько блоков - в зависимости от смыслового объема компетенции.
Компетенции без уровней
Простая модель, то есть модель, которая охватывает виды работ с простыми стандартами поведения, может иметь один перечень индикаторов для всех компетенций. В этой модели все поведенческие индикаторы относятся ко всем видам деятельности. Например: модель, которая описывает работу только старших менеджеров компании, в разделе «Планирование и организация» может включать следующие индикаторы поведения:
- Составляет планы, которые распределяют работу по срокам и приоритетам (от нескольких недель до трех лет).
- Составляет планы, которые точно соответствуют целям деятельности отдела.
- Координирует деятельность отдела с бизнеспланом компании.
Единый перечень индикаторов поведения - это то, что и требуется, потому что все индикаторы поведения необходимы в работе всех старших менеджеров.
Компетенции по уровням
Когда модель компетенций охватывает широкий спектр работ с различной категоричностью требований, поведенческие индикаторы в рамках каждой компетенции можно свести в отдельные перечни или разделить по «уровням». Это позволяет целый ряд элементов разных компетенций сводить под один заголовок, что удобно и необходимо, когда модель компетенций должна охватывать широкий диапазон видов деятельности, работ и функциональных ролей.
Чтобы модель компетенций работала эффективно, она должна соответствовать своему смыслу и использоваться по своему предназначению. Модель компетенций, по меньшей мере, должна согласовываться со стандартами качества, перечисленными в Таблице 1.
Таблица 1 СТАНДАРТЫ КАЧЕСТВА ДЛЯ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ
- ясность и легкость для понимания - полезность для всего персонала, к которому относится модель - учет ожидаемых изменений - включение элементов, отличных один от другого (например: индикаторы поведения, не пересекающиеся один с другим) - справедливость по отношению ко всем, кто вовлечен в использование модели
Выводы
Компетенции могут определяться по-разному, но большинство моделей сейчас основывается на индикаторах поведения. Важна ясность в определении модели компетенций применительно к конкретной ситуации. Этой ясности можно достичь, определив цели, для достижения которых будет использоваться разработанная модель компетенции.
Для простоты использования самой модели компетенций она должна быть предельно простой. Многие успешные компании считают: легче применять общую модель компетенций при четких инструкциях пользователям модели, чем пытаться составить модель, которая бы охватывала требования, необходимые для выполнения всех задач и всех ролей.
Компетенции должны содержать набор стандартов, которые можно применить к широкому диапазону деятельности, связанной с управлением персоналом. Чтобы управление персоналом было эффективным, необходимы:
- разнообразная информация
- ясно и четко организованный процесс деятельности
- опытные пользователи.
Компетенции могут повысить эффективность деятельности по управлению людьми в компании, но сами по себе компетенции не гарантируют эффективности управления.
Качество модели компетенций существенно влияет на простоту и долговечность ее применения. Хорошо разработанная модель компетенций отличается:
-четкой структурой
- фразеологией, используемой в компании.
Какой бы ни была цель введения модели компетенций, сама модель должна относиться:
- к сегодняшнему и будущему штату, на который распространяется принятая модель
- к современным и перспективным интересам компании.
Следование этим требованиям приведет (хотя и без гарантии) к созданию модели, которая справедлива для всех, к кому модель будет относиться. Потенциальные источники несправедливости тоже нужно учитывать при создании модели компетенций, а высокие стандарты поведения включать в модель, чтобы обеспечить:
- справедливость
- релевантность
- ясность
- разделение по элементам
- длительный срок применения конкретной модели компетенций.
3. Откуда берутся компетенции
Критерии оценки должности
Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы.
Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.
Рис. 4 Источники компетенций
Ценность Рабочего Места в Бизнес-Процессе организации
Оценка существующих должностей эта не оценка персонала, занимающего данную должность. Оценивать нужно не человека, а сумму качеств, необходимых для данной должности в первую очередь.
Экспертная группа выделяет ключевые факторы оценки значимости должностей. Например, должности могут различаться по уровню знаний, ответственности, решению вопросов, уровню коммуникаций и т.п.
Пример факторов, определяющих место должности в структуре компании
Фактор /подфакторы
Определение фактора
Квалификация: образование и опыт.
Совокупность и тип информации, которая необходима для выполнения работы, предусмотренной должностной инструкцией. Этот показатель предполагает оценку мастерства и связанных с ним знаний, навыков и умений, требуемых для удовлетворительного выполнения работы.
Сложность работы. 1.Физические усилия 2.Умственные усилия
• Степень физического напряжения, необходимого для выполнения типовых и регулярных обязанностей, зафиксированных в должностной инструкции. • Совокупность умственного напряжения и зрительного внимания, требуемого для выполнения должностных обязанностей. Этот фактор определяет уровни внимания и концентрации при выполнении работы и/или ее планировании и анализе.
Инициативность и самостоятельность
Связан со степенью самостоятельности должности при выполнении должностных обязанностей.
Ответственность
Объем ответственности при взаимодействии с другими людьми как внутри, так и вне организации в процессе выполнения своих должностных обязанностей: за работу других; за контакты с внешними контрагентам; материальная; за жизнь и здоровье других.
Профессионально-важные качества из Профессиограммы должности
Требования предъявляемые действительностью к формированию максимально действенной системы функционирования персонала в организации, вынуждают руководителей создавать высокопрофессиональные кадровые службы на предприятии (при этом с включением в их состав профессиональных психологов), либо обращаться к рекрутинговым агентствам. И это стало реальным путем достижения высоких позиций в своей отрасли и усиление конкурентоспособности на рынке.
Вполне закономерен вопрос со стороны руководителей: "По каким принципам и какими методами производится отбор кандидатов на вакантные позиции? Что лежит в основе показателей определяющих потенциал эффективной деятельности неофита на предприятии? В конце концов каким инструментарием оперируют специалисты по подбору персонала?
На все эти и многие другие родственные вопросы есть ответ - это создание профессиограммы, под конкретную профессию, под конкретные требования заказчика к кандидату на вакантное место, под организацию и ее корпоративную среду.
В самом общем виде профессиограммаопределяется как «описательно-технологическая характеристика различных видов профессиональной деятельности», сделанная по определенной схеме и для решения определенных задач.
Важным понятием в психологии труда является психограмма, понимаемая как выделение и описание качеств человека, необходимых для успешного выполнения данной трудовой деятельности. Данные качества называются профессионально важными качествами (ПВК).
Ключевые принципы построения компетенций
Существует три принципа, которым необходимо следовать, создавая модель компетенций, которая будет соответствовать стандартам качества (таблица 1).
1. Привлечение к разработке модели людей, которые будут использовать эту модель.
2. Предоставление сотрудникам полной информации о том, что и почему происходит в компании.
3. Стремление к тому, чтобы стандарты поведения, включенные в компетенции, подходили всем пользователям, а предполагаемые формы применения соответствовали корпоративным интересам.
Выводы
Создание модели компетенций, которая отвечает профессиональным потребностям широкого круга пользователей, возможно на основе структурного подхода. Для создания модели компетенций и для воспитания у работников ощущения того, что используемая модель - продукт и собственность самих работников, необходимы вовлечение персонала в разработку модели и хорошая осведомленность во всем, что относится к модели. В интересах понимания нужности и ценности модели компетенций для исполнения работы каждым сотрудником и всей организацией процесс создания модели необходимо представить как ясную и общую цель всего персонала.
Чем выше сложность и «интеллектоемкость» создаваемого компанией продукта или услуги, тем больше компания зависит от квалификации своих ключевых специалистов и эффективности применения их основных компетенций. В качестве показателя такой зависимости можно (с некоторыми поправками) использовать показатель доли затрат на оплату их труда в себестоимости продукта или услуги. Так, у консалтинговых компаний эта доля стремится к 100% (не считая накладных расходов).
В то же время есть компании, которые может быть даже более, чем консалтинговые, зависят от своих ключевых специалистов, в то время как доля стоимости которых в единице продукции (по крайней мере в России) относительно невелика. Пример — авиастроительные предприятия и конструкторские бюро.
Соответственно, чем выше зависимость, тем более высоким спросом со стороны компаний пользуются специалисты, владеющие сложными компетенциями (например, как описано в примере выше) на высоком профессиональном уровне, тем выше предлагаемые им объемы компенсаций. В то время как ситуация с предложением может быть представлена на графике с обратной экспоненциальной зависимостью (см. рис. 5).
РИС. 5. ХАРАКТЕР СООТНОШЕНИЯ КОЛИЧЕСТВА ПРЕДЛАГАЕМЫХ РЫНКОМ ТРУДА СПЕЦИАЛИСТОВ С ИХ СРЕДНЕЙ СТОИМОСТЬЮ И КВАЛИФИКАЦИЕЙ.
Рынок труда в отношении профессионалов каждой конкретной узкой специализации, в то же время, тем хуже справляется со своими обязанностями, чем более специфичен бизнес и проекты компаний-работодателей. А это, в свою очередь, напрямую связано со степенью сложности продуктов и услуг. Так, например, консультационные проекты в области организационного развития — очень сложный продукт. При стабильном и растущем спросе на подобные услуги, рост компаний, их предоставляющих, часто ограничен именно невозможностью набрать и удержать достаточное количество ключевых специалистов со сложными и, часто, уникальными компетенциями.
Таким образом, компании, добавленная стоимость продуктов и услуг которых держится на высококвалифицированном труде, постоянно ведут борьбу за привлечение и удержание высококвалифицированных специалистов на ключевых позициях (и не только управленческих). И спрос всегда превышает предложение.
Специфика самих ключевых специалистов
Что собой представляют люди — носители редких и сложных компетенций? Вот несколько общих закономерностей, подтверждение которым многие могут найти в своей практике самостоятельно.
Основные мотиваторы таких людей в большинстве своем не денежные. Достижение результата, а чаще - сам процесс труда, постоянное поднятие планки собственного профессионализма на новый уровень, стремление к признанию и статусу "крутейшего" профессионала и т.п. Хорошие условия труда (например, отдельный кабинет, мощный компьютер и LCD монитор могут оказывать очень существенное влияние на ощущение комфорта для такого специалиста). Деньги, естественно, являются существенным фактором, но именно гарантированная зарплата, а не премии за результат проекта, стремление "сделать хорошо" чаще всего у таких людей не зависит напрямую от вознаграждения.
Незаменимость ключевых специалистов во многих ситуациях формирует у многих из них определенную линию поведения — стремление всячески эту незаменимость сохранить, не потеряв статуса "уникальный специалист, на ком весь процесс держится". Это позволяет им диктовать свои, не всегда справедливые, условия как финансового так и любого другого характера. И чем ответственней и дороже процесс, тем жестче такой специалист может настаивать на своем, фактически шантажируя компанию. С целью сохранения статус-кво они начисто отказываются документировать свои знания, обучать других, объяснять основания тех или иных своих профессиональных решений.
Специалисты, квалификация которых высока в какой-либо узкой профессиональной области или областях (в особенности, технических), часто являются людьми с низкой мотивацией к общению и неразвитыми коммуникативными и социальными навыками. Будучи людьми, увлеченными своей специальностью, они чаще всего испытывают дискомфорт, когда им приходится решать рабочие задачи совместно с кем-либо, кроме своих непосредственных коллег "по цеху", не говоря уже о клиентах.
В силу описанных выше особенностей высококвалифицированных ключевых специалистов и требований к их компетенциям в проектах, проектно-ориентированные компании сталкиваются со сложностями в управлении такими специалистами, в особенности в ситуации мультипроектного управления. Рассмотрим основные проблемы.
Резкое повышение «дефицитности» ключевых специалистов
Чем больше организаций выполняет однотипных проектов, тем больше сотрудников с однотипной квалификацией для занятости на этих проектах ей требуется. Как мы уже рассматривали выше, организация чрезвычайно редко имеет возможность оперативно нанять столько ключевых специалистов, сколько необходимо для всех открытых проектов. Подобный дефицит компании пытаются компенсировать уже известными методами выравнивания ресурсов в управлении мультипроектом. однако это порождает следующую из рассматриваемых проблем.
Никакие локальные меры не способны радикально улучшить ситуацию, в то время как внесение изменений сразу в несколько подсистем управления (система стимулирования, система обучения, общекорпоративное бизнес-планирование, управление мультипроектом, управление знаниями, наконец, корпоративная культура) может дать свои плоды, существенно увеличив эффективность управления человеческими ресурсами.
Ключ к решению рассмотренных выше проблем лежит в управленческих технологиях, которые позволяли бы:
Обеспечить накопление, сохранение и использование в компании знаний и опыта, которыми обладают ключевые специалисты, в базе знаний.
Обеспечить постоянно работающий механизм передачи знаний и опыта молодым перспективным специалистам как непосредственно от ключевых специалистов, так и из базы знаний.
Предлагаемый подход основывается на концепции Центров компетенций, создаваемых вокруг наиболее востребованных в проектах компании компетенций и их носителей — ключевых специалистов.
Ниже приводится концепция функционирования системы управления компетенцией проектно-ориентированной организации на основе Центров компетенций. Вопрос последовательности действий по внедрению такого подхода является отдельным вопросом и в настоящем докладе не рассматривается.
Предлагаемая к рассмотрению концепция Центров компетенций включает в себя организационные инструменты, процедуры и технологии, позволяющие решать указанные задачи.
Взаимодействие основных процессов и участников изображено на рис. 6.
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ КОМПЕТЕНЦИЯМИ.
Управление компетенциями ключевых специалистов: оценка, передача и развитие; формирование ресурсного пула специалистов
Опишем логику повторяющегося процесса.
1. При планировании проектов на этапе назначения человеческих ресурсов на работы происходит формулирование потребности в человеческих ресурсах, выраженное в описании необходимых в проекте компетенций.
Это действие производится на основе Базы данных компетенций, являющейся центральным звеном всей системы и находящейся в ведении службы по управлению персоналом. Создание Базы данных компетенций будет для каждой компании индивидуальным «ноу хау», в то же время существуют базовые принципы описания и учета компетенций, основанные на существующей уже более 10 лет Модели компетенций. Каждая компетенция, индивидуальная для каждой компании, может быть описана по следующему принципу (см. табл. 1).
ТАБЛИЦА 1. СТРУКТУРА ОПИСАНИЯ КОМПЕТЕНЦИИ И ТРЕБОВАНИЙ К СОТРУДНИКАМ.
Элемент компетенции
пояснение
Состав требований
Позиция 1
Позиция 2
Уровень 1
Уровень 2
Уровень 1
Уровень 2
Знания
он знает
1.... 2.... 3....
Навыки
он умеет делать
1.... 2.... 3....
Личностные качества
он такой сам по себе
Мотивация
его цели и ценности
Потенциал
он мог бы
При этом для каждой компетенции может выделяться несколько уровней «зрелости» сотрудника, каждый из которых характеризуется требованием к наличию у сотрудника определенных позиций в описании конкретной компетенции.
Оценка соответствия сотрудника определенным компетенциям определяется в ходе регулярной оценки. Использование определенных процедур оценки строго индивидуально для каждой компании, однако и здесь есть некие общие правила, так, оценка знаний осуществляется с помощью профессиональных тестов, в составлении которых, как правило, принимают участие как сторонние эксперты, так и руководители соответствующих подразделений, оценка Навыков проводится, чаще всего, методами наблюдения на рабочем месте, с учетом мнения руководителя и объективных результатов работы сотрудника (performance appraisal). Личностные качества оцениваются с помощью психологических тестов и в ходе интервью. И т.д.
С точки рения управления конкретными проектами, далее в них осуществляется планирование человеческих ресурсов, исходя из сформулированных требований к компетенциям, на основе имеющихся в доступности сотрудников (согласно той же Базе данных и планам других проектов).
2. По результатам выполнения проектов (как окончательным, так и промежуточным) при сопоставлении с данными регулярной оценки сотрудников выявляются компетенции, которых в компании не хватает. Иными словами, выявляются и анализируются ситуации, в которых сотрудник с определенным набором навыков и знаний был в проекте нужен, но выделить такого сотрудника на проект возможности объективно не было. При этом имеет очень большое значение анализ причин нехватки специалистов (например, ошибка в планировании проходит, что называется «по другой статье»).
Сотрудники, обладающие высокой квалификацией в выявленных таким образом областях, и являются, как правило, ключевыми специалистами.
3. Компетенции, которых в компании не хватает регулярно, ложатся в основу Центров компетенций. При этом, что важно, Центры компетенций создаются не на основе описания компетенции, как таковой, а вокруг конкретных сотрудников, у которых конкретная компетенция (или, что вероятнее, их набор), развита наиболее сильно — т.е. вокруг наиболее компетентных и востребованных сотрудников — ключевых специалистов.
Центр компетенций, таким образом, включает в себя:
Описание (ссылка на фрагмент Базы данных компетенций) компетенций, критически важных для проектов компании (с указанием, каких).
Собственно, ключевого специалиста, или нескольких специалистов, являющихся «носителями» этих компетенций.
Индивидуальные «досье» на каждого такого ключевого специалиста, относящегося к конкретному Центру компетенций, включающие:
информацию о сотруднике
описание его ключевых компетенций
индивидуальную систему мотивации
результаты оценки
планы развития
планы загрузки (назначения на проекты)
план по участию в подготовке персонала и разработке учебных программ и материалов
Ссылки на базу знаний, содержащую описание и результаты проектов и отдельных работ с участием конкретного специалиста.
4. Во взаимодействии со службой по управлению персоналом и непосредственным руководителем, сотрудник, относящийся к центру компетенций, решает следующие задачи:
проведение учебных семинаров и тренингов для молодых специалистов компании, имеющих по результатам оценки потенциал и мотивацию развиваться в конкретном профессиональном направлении
курирование и обучение на рабочем месте методами наставничества наиболее перспективных молодых специалистов
участие в проектах не только в роли исполнителя в своей профессиональной области, но и в качестве руководителя (или куратора) других специалистов, которые проходили у него обучение внутри компании, включая контроль за результатами их работы и профессиональное консультирование
создание совместно со специалистами по обучению методических материалов и учебных пособий по особенностям применения профессиональных знаний и технологий в проектах компании
документирование и помещение в базу знаний результатов проектов, а также отдельных фаз и работ, и описание применявшихся подходов и принятых решений — как своих, так и подопечных специалистов.
5. В результате вышеописанных шагов у организации появляется возможность сгладить «узкие места» в требуемых компетенциях путем передачи части знаний и навыков от ключевых специалистов другим перспективным сотрудникам. При этом одновременно во многом решается проблема сложных компетенций, так как обучение чередуется с работой под руководством (или с консультационным сопровождением) ключевого специалиста, включенного в Центр компетенций. Соответственно, сложные знания и навыки, которым невозможно научить традиционными способами (например, на семинаре), передаются в процессе совместной работы.
Таким образом, решается также и проблема сложности перевода ключевых специалистов на другой проект (ротация в процессе выравнивания ресурсов в мультипроектном управлении). В случае возникновения такой неожиданной потребности проект, в котором возникла неожиданная потребность, получает стажера, которому при этом гарантирована поддержка его «научного руководителя» -ключевого специалиста, проводившего базовое обучение, его куратора.
Логика процессов, позволяющих такой системе управления компетенциями ключевых специалистов функционировать постоянно, корректируя действия компании в отношении сотрудников, обладающих фактически или потенциально необходимыми компетенциями, в соответствии с потребностями проектов, изображена на рис. 7.
В то же время функционирование подобной системы противоречит описанному в первой части настоящего доклада фактору — специфике самих ключевых специалистов, которые в общем случае не заинтересованы в том, чтобы делиться информацией, знаниями и опытом внутри компании.
Разрешение этого противоречия, по убеждению авторов, лежит исключительно в особенностях построения системы мотивации в компании. Отметим наиболее важные моменты, которые необходимо учесть.
РИС. 7. ПОВТОРЯЮЩИЙСЯ ПРОЦЕСС РЕШЕНИЯ ЗАДАЧИ ПОВЫШЕНИЯ ДОСТУПНОСТИ КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ В ПРОЕКТНО-ОРИЕНТИРОВАННОЙ КОМПАНИИ.
Требования к компании и ее системе управления, накладываемые концепцией центров компетенций
Ни одна система управления не существует в вакууме. Соответственно, система управления ключевыми компетенциями накладывает определенные требования на другие системы и элементы организации. Рассмотрим кратко наиболее важные условия и предпосылки успешности описанного подхода.
Степень ориентированности и специфика бизнеса. В случае если проекты малочисленны, малобюджетны, краткосрочны, низкоприоритетны или являются типовыми, такая модель будет экономически неэффективна. Кроме того, в случае, когда рынок труда содержит достаточное предложение специалистов, являющихся ключевыми для проектов конкретной организации, применять такую модель также будет нецелесообразно.
Зрелость управления. По некоторым экспертным оценкам, только у организаций, вышедших на стабильный третий уровень зрелости в управлении (наличие кадровой политики, описанных бизнес-процессов, устойчивой матрицы взаимодействия, понятной стратегической ориентированности и структурированности) есть возможность существенно экономить на использовании модели управления ключевыми компетенциями. В любом случае, организация должна на регулярной основе осуществлять выравнивание ресурсов, а также уметь оценивать экономические последствия принятия решений об оперативном перераспределении ресурсов. В этом случае можно говорить об экономической базе для определения целесообразности внедрения системы управления ключевыми компетенциями.
Наличие базы знаний. Этот фактор также имеет непосредственное отношение к уровню зрелости компании в области управления. Без наличия системы сбора, хранения и анализа информации о результатах, принимавшихся решениях и их последствиях, использовавшихся технологиях и т.д. будет невозможна как объективная оценка результатов работы отдельных сотрудников, так и само выявление и оценка степени критичности ключевых компетенций.
Зрелость системы управления персоналом. Применение модели компетенций в основе построения системы управления персоналом позволяет существенно снизить расходы на создание и поддержание системы управления ключевыми компетенциями за счет использования общей базы данных корпоративных компетенций. Кроме того, система оценки персонала в этом случае соответствует потребностям управления ключевыми компетенциями и не требует изменений.
В случае же если компания решает внедрять в управлении систему управления ключевыми компетенциями, предварительная постановка системы регулярной оценки персонала в тесной связи с системой стимулирования (как описано выше) неизбежна. А такие серьезные изменения всегда оказывают сильнейшее воздействие на корпоративную культуру, что является серьезным дестабилизирующим фактором.
В компании также должна быть отлажена система внутрифирменного обучения, в отсутствии которой организовать на качественном уровне обучение перспективных специалистов внутренними силами представляется крайне затруднительно и затратно. То же касается и системы карьерного планирования и развития сотрудников, которая обеспечивает возможность выбора и определенность будущего для сотрудников, связывающих свое развитие с компанией. Это, в свою очередь, накладывает определенные требования на стратегию компании в области управления персоналом, в которой ориентация на долгосрочные отношения с ключевыми сотрудниками являются приоритетом № 1.
7. КОМПЕТЕНЦИЯ ПЕРСОНАЛА КАК ОБЪЕКТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
1. Содержание компетенции персонала
2. Задачи формирования компетенции
3. Управление компетенцией
1. Содержание компетенции персонала
При описании вариантов стратегического развития организации достаточно часто использовался термин компетенция, который является центральным понятием всей концепции управления персоналом и персонал-стратегии.
В 1982 г. в США вышло теоретическое исследование В. Макелвила, в котором было показано, что сутью организации, ее сердцевиной является располагаемый набор компетенции всех работников.
Понятие компетенция позже было использовано в работах Г. Каннака (Франция), который доказывал необходимость для организации развивать компетенцию каждого работника для успеха всей деятельности.
Каннак определил компетенцию фирмы как рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени, которыми обладают работники данной организации.
В этой связи управление персоналом может быть представлено как управление компетенцией предприятия с реализацией практики ее приобретения, стимулирования и развития.
В 1985 г. М. Бомензат предложил под компетенцией понимать совокупность следующих факторов.
· знания - результаты образования личности;
· навыки - результаты опыта работы и обучения;
· способы общения - умение общаться с людьми и работать в группе, [коммуникации - Д,С.]
Отсюда возникают три основные задачи управления персоналом для внедрения стратегии организации и стратегии УП.
2. Задачи формирования компетенции
Приобретение компетенции
В рамках этой задачи управление персоналом обеспечивает организацию компетенциями, которые необходимы для реализации ее стратегии.
Выявление потребностей организаций в соответствующей компетенции предполагает внедрение системы прогнозирования человеческих ресурсов, назначение которой в том, чтобы определить в качественном и количественном выражении потребность в компетенции фирмы на предстоящий период (часто на 5 лет).
Вместе с тем для прогнозирования своих потребностей организация должна:
(1) располагать четким описанием всех должностей и всех функций, выполняемых для реализации поставленных задач;
(2) определить необходимый состав компетенции под каждую из должностей;
(3) провести анализ взаимосвязи между должностями по составляющим компетенции (особенно данное положение актуально для таких стратегий развития фирмы, как стратегии "прибыли", "ликвидации").
Только после внедрения необходимых методов и процедур предприятие сможет начать процедуру приобретения компетенции либо за счет передвижения специалистов ("внутреннего приема"), либо за счет их приема со стороны.
Стимулирование компетенции
Приобретенные компетенции не принесут никакой пользы, если специалисты, которые ими обладают, не заинтересованы реализовать их с максимальной отдачей (эффективностью). Задачи управления персоналом состоят в оптимизации результативности его действий, зависящей от мотивации и компетенции.
Известный американский психолог В. Врум предложил интересную формулу:
результативность = f (компетенция х мотивация).
На практике решение этой задачи предполагает:
1) создание в организации гибкой системы вознаграждения, справедливой и мотивирующей,
2) внедрение систем оценки результатов деятельности работников;
3) развитие партиципативного управления, т.е. вовлечение работников в управленческий процесс,
4) улучшение условий их труда.
Важно, чтобы действующая система управления персоналом обеспечила соответствие между требуемыми для реализации основной задачи фирмы компетенциями и сотрудниками, носителями этих компетенции.
Развитие компетенции
Данная задача управления персоналом является одной из основных для реализации выбранной стратегии. Речь идет о создании условий развития компетенции, определенных в качестве базовых для внедрения стратегии.
Достаточно часто развитие компетенции оказывается синонимом организуемого фирмами ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
Вместе с тем практика внутреннего передвижения специалистов в организации и управления карьерой позволяет органам управления персоналом структурировать развитие компетенции.
3. Управление компетенцией персонала
Управление компетенцией представляет собой:
1) процесс сравнения потребностей предприятия с наличными ресурсами и
2) выбор форм воздействия для приведения их в соответствие.
В данном случае под потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития фирмы.
Под ресурсами подразумеваются работники фирмы с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивациями, устремлениями.
Результатом сравнения потребностей и ресурсов организации могут оказаться перестановки, передвижения, набор, обучение и т.д.
Управление компетенцией должно происходить
1) на уровне фирмы,
2) на уровне личности.
На уровне фирмы управление компетенцией включает выполнение следующих действий:
1) оценка имеющихся ресурсов (по составляющим компетенции), а также возможностей, знаний, навыков персонала, который работает на фирме;
2) оценка потребностей фирмы в персонале в соответствии с целями, задачами фирмы, выбранной ею стратегией на ближайшие годы;
3) сопоставление ресурсов - потребностей.
На основе полученных данных определяется:
1) какое количество персонала соответствует выбранной стратегии и его не надо переучивать?
2) какое количество персонала надо переучивать (доучивать) в связи с изменением стратегии фирмы?
3) какое количество работников придется нанять (уволить) для успешной реализации поставленных задач?
На уровне личности управление компетенцией состоит в следующем:
1. Осознание требований должности - соединительная часть между ресурсами и задачами.
2. Формирование уверенности в себе (уверенность в себе так же необходима, как и знания).
3. Мобилизация внутренних резервов - по знаниям.
4. Мобилизация внутренних резервов - по навыкам.
5. Умение упорядочить свои знания, имеющуюся информацию под поставленную задачу.
Такая оценка позволяет индивиду активизировать полученные им ранее знания, навыки, информацию. Он формирует цель своей деятельности на выбранной должности, принимает для себя решение: соответствует ли его компетенция требованиям должности или необходимо дополнительное обучение.
Мы используем термин «отбор» применительно ко всем факторам, в которых люди оцениваются по их соответствию требованиям организации, независимо от того, являются претенденты персоналом этой организации или приходят в нее извне. Какая бы ни была причина, главная цель отбора - расстановка претендентов, которые могут внести эффективный вклад в работу организации, на конкретные должности и роли.
Отбор, основанный на компетенциях, сосредоточивает внимание на стандартах поведения, в ущерб другим формам отбора, но компетенции не являются единственной основой отбора.
Компетенции, безусловно, важны при отборе, но они недостаточны для обеспечения эффективности процесса отбора. Эффективный отбор требует: опытных экспертов для точной оценки претендентов, использования валидных критериев и методов оценки людей, непростой и многогранной работы до принятия решения о том, подходит претендент к объявленной вакансии или не подходит.
Факторы, которые важны при отборе
Компетенции содержат стандарты поведения, выявленные при наблюдении за эффективным выполнением работы внутри самой организации. Компетенции лучше всего оцениваются, если потенциальные работники наблюдаются при решении реальных задач в реальной обстановке.
Отбор не ограничивается только оценкой исполнения работы. На ранних этапах отбора менеджерам по персоналу целесообразно выявить тех претендентов, которые заведомо не подходят для открывшейся вакансии. Сделать это нужно до того, как начнется дорогостоящий процесс оценки деятельности кандидатов в реальной рабочей обстановке. Такие критерии, как образование, квалификация и опыт, можно выявить уже в самом начале отбора. Компетенции проявятся позднее, уже в процессе отбора. Но компетенции способны внести важный вклад во все этапы отбора.
Вклад компетенций в отбор
Компетенции задают логическую схему сбора информации о работе и о кандидатах на эту работу. Компетенции обеспечивают:
- стандарты поведения, необходимые для эффективного исполнения вакантной работы
1. овладение словесной информацией, которую можно использовать в объявлениях
2. критерии отбора и выбор методов оценки
3. эталонные варианты решений
4. структуру обратной связи, представляемой кандидатами
Существует много причин, по которым необходимо изучать и оценивать то, как сотрудники исполняют свою работу. С организационной точки зрения, оценка исполнения преследует цели:
- исправление низкого качества исполнения (определение необходимости тренинга по развитию навыков исполнения сегодняшней роли)
- мотивирование сотрудников на освоение высоких стандартов исполнения (через постановку амбициозных и объемных целей, через обеспечение положительной поддержки)
- вознаграждение достойного уровня исполнения (через повышенную оплату или через что-то другое)
- утверждение заявленных ценностей и культуры организации
- определение необходимости тренинга и развития работников для исполнения более сложных ролей
- последовательное планирование развития и продвижения тех работников, которые в будущем способны перейти на другую работу
- контроль исполнения и выявление достижений организации и тех сторон деятельности, которые нуждаются в развитии.
С точки зрения полезности для каждого работника, оценка исполнения (эффективности работы) включает в себя:
- определение того, насколько хорошо сотрудник выполняет свою работу или исполняет роль
- определение необходимости обучения и развития навыков исполнения сегодняшней роли
- определение достигнутого уровня исполнения для назначения вознаграждения
- определение потенциала продвижения сотрудника на другую функциональную роль.
Суммируя все сказанное, оценка исполнения (с учетом перечисленных выше причин) охватывает следующие цели:
- установление уровней исполнения
- определение необходимых для повышения качества исполнения мероприятий
- реализация потенциала достигнутых стандартов деятельности и определение стратегии развития сотрудников
- обсуждение интересов и направлений карьерного роста исполнителей.
Что входит в оценку исполнения (эффективности работы)?
Оценка исполнения - это часть развернутого и многогранного процесса. Этот процесс начинается с постановки целей и составления плана действий, в котором учитываются требования работы, способности исполнителей и необходимость дальнейшего развития сотрудника. Затем этот процесс продвигается, проходя промежуточные обзоры исполнения, по материалам которых контролируются и уточняются планы действий. Уточненный план может предусматривать изменение целей, разработку программы обучения и развития сотрудников и т.п. Этот процесс обычно заканчивается свободным отчетом и оценкой достигнутых стандартов исполнения работы и соответствия этих стандартов целям и задачам компании.
Как правило, оценка исполнения проходит в форме обсуждения собранных результатов один на один между работником и менеджером или супервизором. Но такие собеседования могут проводиться и в команде.
Усиление внимания к командной работе привело к тому, что исполнение работы нередко рассматривается всей командой. Обсуждение работы команды в принципе проводится так же, как и оценка деятельности одного исполнителя. Некоторые команды уполномочены контролировать себя сами: команды сами определяют, кто, что и как делает. При этом главный показатель успеха персональной деятельности - достижение целей командной работы.
Какая бы форма оценки исполнения ни применялась, она должна включать в себя обратную связь и нести в себе стимул и поддержку высоких стандартов исполнения. Форма оценки зависит от заранее назначенных целей, от перспективных стандартов корпоративного поведения и планов деятельности персонала и компании в целом. Обратная связь по исполнению может иметь разные векторы направленности. Сотрудник может получить обратную связь - от команды, от менеджера, от коллег, от подчиненных и клиентов.
Вклад компетенций в оценку исполнения
Компетенции могут привнести значительный вклад в достижение различных целей:
- в установление уровней исполнения
- в определение необходимости повышения качества исполнения
- в определение потенциала преемственности и развития
- в обсуждение вариантов карьеры и направления деятельности сотрудников.
Использование компетенций для оценки эффективности ясно проявляется на тех этапах, когда в разных формах оценки исполнения проявляется нечто общее. Независимо от того, насколько сложен или прост процесс оценки исполнения, формы этого процесса обычно имеют однородную структуру:
1. определение факторов, релевантных исполняемой работе
2. сбор информации, описывающей само исполнение
3. организация (структурирование) информации
4. обсуждение информации (например - оценка исполнения работы одним сотрудником)
5. согласование результатов
Использование компетенций для тренинга и развития
Цели тренинга и развития
Существует много причин продуктивности тренинга и развития, которые представляются важными для двух сторон - для организации и для сотрудника. Эти причины включают в себя:
? стремление людей работать на протяжении всей жизни и в условиях, когда работа и карьера могут изменяться непрерывное обучение и развитие становятся существенными факторами постоянной работоспособности и непрерывной занятости
? появление специальных задач, которые требуют изучения новых методов работы и освоения новой техники – вновь принятыми сотрудниками и работниками, которым предстоит использовать новое оборудование, процессы и процедуры
? подготовка к успешной работе в будущем - сведение к минимуму затрат по найму персонала извне и достижение максимальной выгоды от сбережения знаний и опыта сотрудников в ведении бизнеса внутри самой организации
? эффективное использование профессиональных ресурсов действующего персонала - выработка способности работников осваивать несколько сфер деятельности
? мотивирование, привлечение и сохранение персонала в условиях, когда распыление рабочей силы продолжается (например, из-за приглашения конкурирующими предприятиями специалистов извне и на контракт) и когда с каждым годом все меньше людей выходит на рынок труда.
Поэтому обучение и развитие плодотворны как для успешной работы организации, так и для карьерного продвижения персонала:
- обеспечивается соответствие техники и навыков деятельности сотрудников текущим нуждам производства
- обеспечивается подготовленность техники и навыков сотрудников будущим потребностям производства.
Факторы, которые влияют на обучение и развитие
Обучение и развитие, обеспечиваемые самой организацией
Факторы, которые влияют на обучение и развитие внутри самой организации:
· стратегические планы организации - особенно предстоящие изменения освоенных уровней и видов бизнеса
· политика организации, которая может включать определение необходимых уровней компетенций персонала (например, проведение Центров развития), или политика, вдохновляющая персонал на саморазвитие
· предоставление сотрудникам возможностей продвижения в сфере персональной деятельности (например, поддержка продвижения в профессии по установленным государственным квалификациям) или в пределах всей организации (например, поддержка продвижения по уровням корпоративной иерархии через обучение менеджменту)
· будущие потребности - необходимость развивать персонал для исполнения новых ролей и необходимость достижения такого профессионального уровня всего штата, чтобы навыки людей предвосхищали изменения в бизнесе (внедрение новых технологий, повышение культуры производства и т.д.)
· недостаток умений, то есть несоответствие умений действующего персонала требованиям производства
· необходимость или стремление отвечать внешним требованиям - чтобы приобрести статус «фирмы, инвестирующей капитал в людей», чтобы выполнить законы и профессиональные правила (например, Personal Investment Authority, Control of substances Hagardous to Health) или чтобы защитить фонды (например, через Training and Enterprige Councils for National or Scottish Vocational Qualifications).
Задачи обучения заставляют многие компании принимать специальные программы по обеспечению своего персонала реальными возможностями обучаться и развиваться.
Вклад компетенций в обучение и развитие
Обучение и тренинги обычно проводятся из-за недостатка у сотрудников технических умений. Поэтому обучение всегда направлено на компетенцию, необходимую для выполнения задач и достижения заданных результатов работы. Кроме того, обучение всегда относится к технической компетенции, необходимой для продвижения к конкретной цели. Например: обучение навыкам презентации, обучение проведению интервью при оценке работы, а также при отборе кандидатов, обучение навыкам работы с клавиатурой. Использование термина «навыки» может вызвать некоторое непонимание, потому что сотрудников обычно обучают не навыкам, а методике работы. Обучение не делает сотрудника умелым - умение развивается при практическом применении освоенных в процессе обучения методов.
Компетенция - это результат умелого применения разных методов в сочетании с конкретной ситуацией, ценностями, способностями и знаниями. Например, успешное руководство командой может быть результатом эффективного обучения применению таких методов, как: интервьюирование с целью оценки работы, проведение рабочих совещаний, предоставление «обратной связи», управление исполнением. Но руководство, наряду с другими факторами, основывается и на интересе сотрудников к развитию, на уважении интересов каждого сотрудника, на знании членов команды и персональной мотивации на исполнение работы.
Узкое понятие «технического обучения» относится не к компетенциям в полном объеме, а к отдельным элементам компетенций. Осуществляется такой вид обучения через:
- определение элементов, входящих в компетенцию, которые можно развить обучением - например, устранением пробелов в знаниях или приемах работы
- сосредоточение обучения на стандартах поведения тогда, когда корректировка поведения достигается тренингом.
Например, в Приложении есть компетенция «Принятие решений», которая является частью, элементом кластера «РАБОТА С ИНФОРМАЦИЕЙ». Базовые элементы компетенции Уровня 1 могут включать в себя обучение таким навыкам, как: принятие решений, процедуры, границы полномочий, передача отдельных решений другим исполнителям и т.д. Обучение отдельным элементам компетенции может включать обучение стандартам поведения, например, поиску информации и доходчивому сообщению решения исполнителям.
Фокусирование на базовых элементах и стандартах, которые входят в компетенцию поведения, - это главный подход к обучению и развитию. Но существует и другое отношение к обучению и развитию - сосредоточение на компетенции в целом. Обучение компетенции в целом позволяет соединить и использовать на практике все элементы - знания, навыки, ценности, способности, опыт ит.д. Например: развитие компетенции "Принятие решений" до такого уровня, который бы позволил принимать эффективные ежедневные решения - в реальной ситуации и непосредственно на рабочем месте.
Компетенции дают плодотворную модель для обучения и развития, которая приложима ко всем трем подходам (методы, поведение, компетенции в целом). Эта модель может помочь в осуществлении:
-объективной оценки необходимости обучения и развития
-разработки структуры деятельности по обучению и развитию
- выбора эффективных видов обучения и развития
-оценки обучения - чтобы оно соответствовало назначенным целям обучения и развития и стратегии организации
- управления продвижением к цели обучения и развития.
Использование компетенций в поддержке системы оплаты и грейдинга
Цель оплаты и грейдинга
Грейдинг устанавливает и фиксирует ценность, которую конкретная работа добавляет организации.
Оплата - это финансовое вознаграждение, которое человек получает за выполненную работу; она всегда непосредственно связана с исполнением работы. Далее в компаниях, где формально система оплаты не связывается с исполнением, какая-то связь между оплатой и исполнением все-таки существует: людям не будут платить за плохое исполнение работы, по крайней мере, долго.
Оплату и грейдинг чаще всего связывают, когда грейды работ устанавливают ограничения в вознаграждении сотруднику, занимающему определенное рабочее место. В этом случае именно с исполнением работы связывается оплата, которую получит работник в пределах лимита для конкретного грейда. Если бы это было так просто на практике!
Дифференциация деятельности по разным основаниям отражает различия между участниками работ, в зависимости от измеряемой ценности их вклада в бизнес, уровня ответственности и от других параметров, которые присущи разным видам деятельности в компании. Штатная сетка, система вознаграждения накладываются на структуру грейдов и устанавливают определенный диапазон оплаты для каждого класса работ. Таким образом, грейдинг - основа распределения бюджета оплаты. Это несколько огрубленное объяснение, но оно в принципе отражает положение дел в большинстве организаций.
С точки зрения работника, система вознаграждения конкретного класса работ представляет собой потенциальный заработок, а непосредственное исполнение работы определяет текущую оплату. Там, где компетенции включены в оценку исполнения и в градацию работ, возможно прямое влияние компетенций на заработок сотрудника. Там, где существует прямая связь между рейтингами компетенции и финансовым вознаграждением работника, действует «оплата, основанная на компетенциях».
Мы уже отмечали, что оплата - это вознаграждение за выполнение работы, но структура оплаты может иметь много разных целей. Но ключевые цели оплаты включают в себя:
· мотивацию
· справедливую оплату по качеству исполнения
· привлечение и удержание персонала
· признание достижений
· утверждение и поддержание культуры организации.
Цели, структура грейдов могут быть разными, но всегда включают в себя:
· установку сетки оплаты - рыночной или какой-то иной
· управление бюджетом оплаты
· признание ценности и стоимости конкретного участка работы для самой организации
· признание ценности и стоимости конкретного участка за пределами организации
· мотивацию на развитие
· обеспечение поддержания высокого профессионального потенциала сотрудников
Структура оплаты, связанная со структурой грейдинга, может частично перекрывать минимальный и максимальный уровни, то есть максимальная оплата одного грейда может быть больше, чем минимальная оплата следующего грейда. Это означает, что опытные сотрудники, выполняющие работу по высшему стандарту, более ценны для организации (по меньшей мере, в течение какого-то времени), чем стажеры, работающие на следующей ступени. Организации могут и зафиксировать какую-то «среднюю точку», вокруг которой колеблется оплата работника, способного выполнить конкретную работу и выполняющего ее на приемлемом уровне качества. Выше этой точки оплачиваются сотрудники высокой категории и опытные работники; ниже этой точки - сотрудники более низкой категории и стажеры.
Факторы, влияющие на оплату и грейдинг
Факторы, которые влияют на политику и структуру оплаты в организации, зависят от системы, избранной организацией. Но в любом случае учитываются такие соображения как:
- вклад работника
- ценность работника для организации
- нехватка работников
- время работы в компании и на конкретной работе
- стоимость жизни
- финансовое положение организации
- другие пособия (бонусы, премии), составляющие полный пакет поощрений
- частота представления финансовых отчетов
- изменения, происходящие на рынке
- успех (или неудача) организации
- соглашения с профсоюзами, ассоциациями работников и т.д.
- юридические ограничения.
Факторы, влияющие на политику и структуру грейдинга, могут включать:
- вклад результатов работы в дела организации
- структуру организации
- масштаб организации
- внешние эталоны
- систему и политику оценки работы.
Соединение факторов, влияющих на оплату и грейдинг, показывает, что эта область очень сложна.
Вклад компетенций в оплату и грейдинг
Как упоминалось выше, если сочетаются оплата и грейдинг, необходимо учитывать следующие моменты:
- к какому грейду относится определенная работа
- какую оплату, в пределах установленных нормативов, работник должен получать за свою работу.
4. Управленческая эффективность руководителя / Чуркина М., Жадько Н.М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.
Приложение - Модель компетенеций
РАБОТА С ЛЮДЬМИ: управление отношениями
Уровень 1:
Строит отношения внутри группы
Приспосабливает личный стиль к развитию отношений с коллегами. Приспосабливает форму представления информации к потребностям аудитории.
Устанавливает и поддерживает постоянный контакт с людьми, от которых зависит и которые влияют на его собственную работу.
Уровень 2:
Строит отношения вне группы
Учитывает свое влияние на установление внешних контактов.
Поддерживает регулярные двусторонние внешние связи.
Устанавливает и поддерживает внешние контакты, которые могут быть полезны для бизнеса.
Уровень 3:
Поддерживает внешние связи
Учитывает различные культурные стили и ценности во внешних отношениях. Активно управляет внешними контактами в бизнес-сети.
Организует и использует любой случай, любые события для развития внешних связей.
РАБОТА С ЛЮДЬМИ: работа в команде
Уровень 1:
Является членом команды
Вдохновляет коллег на внесение вклада в работу команды.
Замечает и отдает должное вкладам других людей в команду.
Делится опытом и информацией с коллегами.
Уровень 2:
Поддерживает членов команды
Вдохновляет всех членов команды вносить полезный вклад в обитую работу.
Определяет, какая поддержка требуется членам команды, и оказывает такую поддержку.
Положительно реагирует на вклад в команду коллег.
Уровень 3:
Предлагает направление команде
Использует знание сильных сторон, интересов и качеств, которые необходимо развивать у членов команды, для определения персональных задач в общекомандной работе.
Регулярно представляет обратную связь членам команды. Добивается понимания членами команды личной и коллективной ответственности.
РАБОТА С ЛЮДЬМИ: влияние
Уровень 1:
Создает положительный образ
Представляет четкую устную и письменную информацию с учетом ее влияния на реципиента.
Ведет себя в манере, соответствующей ситуации.
Положительно относится к организации, ее структуре и ее службам.
Уровень 2:
Влияет на образ мыслей других
Представляет убедительные и обоснованные аргументы. Убедительно излагает собственную точку зрения. Для достижения желаемых результатов адаптирует и развивает аргументы.
Уровень 3:
Изменяет мнения других
В переговорах стремится к достижению обоюдовыгодного результата. Старается, чтобы любая новая деятельность развивала активность людей. Выявляет и использует взгляды коллег для развития контраргументов или новых позиций.
РАБОТА С ИНФОРМАЦИЕЙ: сбор и анализ информации
Уровень 1:
Собирает и сохраняет информацию
Находит и использует плодотворные источники информации. Точно определяет тип и форму необходимой информации. Получает нужную информацию и сохраняет ее в удобном для работы формате.
Уровень 2:
Проверяет и анализирует информацию
Устанавливает точность и актуальность информации.
Извлекает ключевые фрагменты и основное содержание из всего массива информации.
Определяет связи между разными блоками информации.
Упрощает информацию для ясности понимания и представления.
Уровень 3:
Использует информацию для анализа бизнеса
Использует обширную информацию для оценки состояния бизнеса. Определяет новые возможности в бизнесе.
Разрабатывает варианты совершенствования деятельности на основе тенденций развития бизнеса и маркетинговой информации.
РАБОТА С ИНФОРМАЦИЕЙ: принятие решений
Уровень 1:
Ежедневные решения
Следует заранее установленным процедурам принятия решений. Собирает и использует всю информацию, необходимую для принятия решений.
Регулярно пересматривает и согласовывает пределы принятия решений в соответствии со своей ролью.
Делегирует решения другим, если это возможно.
Уровень 2:
Обеспечивает выполнение решений
Ищет различные варианты выполнения решений.
Принимает непопулярные решения, если этого требует ситуация.
Берет ответственность за принятие решений на себя, если необходимо продвинуть дело вперед.
Уровень 3:
Высокий уровень принятия решений
Решения содержат допустимый уровень риска.
Решения принимаются и при ограниченной информации.
Доказывает необходимость поддержки исполнения решений на всех уровнях менеджмента.
РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА: личное развитие
Уровень 1:
Развивает себя
Выстраивает собственное знание об организации, ее людях и службах. Ищет возможности развития собственных навыков. Позитивно относится к обратной связи.
Регулярно анализирует и совершенствует планы личного развития.
Уровень 2:
Развивает других
Согласовывает и внедряет планы действий по развитию персонала по стандарту "SMART").
Стремится установить и предоставить положительную обратную связь. Поддерживает людей в их желании внедрить в практику полученные знания.
Регулярно оценивает прогресс в личном развитии.
Уровень 3:
Развивает культуру обучения
Обеспечивает, чтобы планы обучения и развития вносили полезный вклад в бизнес.
Обеспечивает, чтобы процессы и процедуры деятельности вдохновляли персонал на обучение.
Собирает ресурсы для поддержки обучения на всех уровнях организации.
ЗВИТИЕ БИЗНЕСА: генерирование и обоснование идей.
Уровень 1:
Участвует в генерировании идей
Активно участвует в мероприятиях по генерированию идей. Вносит положительные сомнения в ценность освоенных методов исполнения. Активно воспринимает и обдумывает идеи, выдвинутые другими.
Уровень 2:
Развивает идеи в решения
Развивает новые методы и практику претворения в дело новых идей. Оценивает реальность осуществления идей в бизнесе. Продвигает опережающие идеи с энергией и энтузиазмом.
Уровень 3:
Вдохновляет окружающих на развитие идей
Создает возможности и собирает ресурсы, необходимые для того, чтобы люди проникались новыми идеями.
Обеспечивает плодотворную обратную связь, продвигающую идеи. Поддерживает индивидуалов, дающих конструктивную критику новых и уже установившихся идей.
ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ: планирование
Уровень 1:
Расставляет приоритеты в ежедневной работе
Разрабатывает ежедневные планы работы, исходя из целей работы. Корректно расставляет ключевые задачи по приоритетам. Избегает негативного влияния собственных действий на других.
Уровень 2:
Строит планы, отвечающие целям отдела
Точно оценивает ресурсы выполнения планов.
Выстраивает варианты альтернативных действий на случай возникновении непредвиденных ситуаций.
Сообщает планы всем сотрудникам, кого это касается.
Уровень 3:
Корректирует план отдела с планами организации Определяет вклад, который отдел может внести в достижение целей организации. Выстраивает деятельность и собирает ресурсы, соответствующие новым целям. Согласовывает планы своего отдела с деятельностью других отделов.
Уровень 4: Развивает планы организации Вносит персональный вклад в разработку образа организации. Определяет стратегию деятельности по достижению положительного образа организации. Непрерывно оценивает и при необходимости совершенствует стратегию организации.
ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ: четкость менеджмента
Уровень 1: Берет на себя ответственность за выполнение задач Берет на себя ответственность за то, чтобы все обязательства были выполнены. Регулярно оценивает продвижение в выполнении задач. Постоянно информирует персонал о прогрессе в ключевых задачах. Оценивает выполнение комплексных задач.
Уровень 2: Эффективно использует ресурсы Осведомляет других об ожиданиях, которые связываются с ними, и об ответственности за соответствие этим ожиданиям. Информирует другие отделы о взаимных обязательствах. Согласовывает изменения с принятыми планами.
ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ: постановка целей
Уровень 1: Вносит вклад в постановку индивидуальных целей Обеспечивает, чтобы цели были достижимыми в пределах согласованных обязательств. Находит корректные критерии успеха и оценки. Вскрывает и освещает вероятные обстоятельства при достижении целей.
Уровень 2: Определяет ответственность Определяет и устанавливает ясные цели. Устанавливает критерии успеха и оценки деятельности. Учитывает поддержку других при достижении целей. Пересматривает цели и адаптирует их к изменяющимся условиям.
Уровень 3: Связывает повседневные задачи и цели организации Ориентирует на цели организации, чтобы оценить и расставить задачи по приоритетам. Непрерывно оценивает достижение целей на всех уровнях. Разумно поручает задачи конкретным исполнителям
