Личная эффективнсоть руководителя - Вторая ключевая компетенция (Инструменты проектного управления)

Планирование		Подготовительные работы	Реализация		Заключительные операции
Ключевые навыки и умения
Анализ задач Планирование Анализ затрат и результатов при реали­зации возможных ва­риантов	Анализ процесса Формирование команды Делегирование задач Ведение переговоров. Наем персонала Коммуникации			Осуществление контроля Лидерство и мотивация Коммуникации Управление конфликтами Решение проблем		Осуществление последующих действий Планирование Коммуникации
Инструменты
Структурированное деление проекта на отдельные работы (WBS*) Совокупность навы­ков и инструментов		1 Инструменты состав­ления рабочих гра­фиков (СРМ, PERT, GANTT)	Инструменты, ис­пользуемые для со­ставления отчётов о динамике работ		Инструмент для оценки результатов проекта Сущность аббревиатур, указанных в этой таблице, рас­крывается ниже
Цели и задачи
Реальная проблема Заинтересованные лица Проектные цели и задачи		Команда Общий план	Мониторинг и контроль процесса Отчёт о динамике работ		Завершение проекта Определение следующих шагов
Виды деятельности
Общие масштабы, основные виды деятельности и задач Оценка общих уси­лий, продолжитель­ность работ Оценка требуемых ресурсов Подготовка компро­миссных вариантов		График выполнения проекта Критический путь Мотивация команды Распределение лю­дей и ресурсов по за­дачам Разработка бюдже­тов Делегирование задач Ожидания заинтересованных лиц	Анализ незавершённого производства и принятие сделанного Достижение ключевых вех в ходе выполнения проекта Управление процессом реализации Информирование заинтересованных лиц о динамике работ и о возникающих проблемах		Оценка результатов Завершение проекта Уяснение уроков, полученных в ходе работы с командой Разработка плана последующих действий Анализ результатов,  проводимый совместно с заинтересованными лицами

В сетевом графике типа «работа-вершина», который называют также «диаграмма предшествования» (Precedence Diagramming Method, PDM), работы представлены «вершинами», обычно прямоугольниками. Наш сетевой график будет выглядеть следующим образом:

В сетевом графике типа «вершина-событие», называемом также «сетевой моделью» (Arrow Diagramming Method, ADM), работы изображают стрелками, а каждая стрелка должна начинаться и завершаться событием, которое изображают кружком. Чтобы отразить взаимосвязи, вводят фиктивные работы (отображаются пунктиром).

CPM -- Critical Path Method

В 1957 г. в компании DuPont для обслуживания химических заводов начал применяться метод руководства проектом, получивший название "метод критического пути" (CPM). Он имеет три основных достоинства -- позволяет получить графическое представление проекта, определяет ориентировочное время, требуемое для его выполнения, и показывает, какие действия являются критическими, а какие нет для соблюдения графика работ.

CPM моделирует действия и события проекта как сеть. При этом действия изображаются как узлы сети. События, отражающие начало или окончание действий, представляют собой дуги или линии между узлами.

Построение самой сетевой диаграммы осуществляют на основании данных о перечне и последовательности действий. Обычно начинают с узлов (действий), но некоторые предпочитают прежде всего определять дуги (события). CPM -- детерминированная модель и допускает указание только одного числа для оценки длительности действия.

Фундаментальное понятие метода -- критический путь, или путь максимальной продолжительности через всю сеть – от начала первой работы до завершения последней. Суть метода заключается в том, что выделяются работы, продолжительность которых не может меняться без особой необходимости, и работы, длительность которых варьируют без влияния на время выполнения всего проекта.

Задержка любого из действий на критическом пути увеличивает продолжительность всего проекта. Аналогично, чтобы ускорить его, нужно сократить время выполнения одного или нескольких действий, лежащих на критическом пути.

Обычно в ходе осуществления проекта фактическое время, затрачиваемое на каждое действие, несколько изменяется в ту или иную сторону. Действия, лежащие на критическом пути, могут перестать быть таковыми, путь пройдёт несколько по-другому, и продолжительность проекта будет зависеть уже от иного списка работ. Поэтому критический путь периодически проверяют и пересчитывают резервы времени для оставшихся действий.

Эта методика была разработана для сложных, но довольно понятных проектов. Однако существуют проекты с высокой неопределённостью сроков выполнения, где метод срабатывает не слишком хорошо. Альтернативой является планирование проектов по методике PERT, которая позволяет для каждого действия определить диапазон продолжительности.

Критический анализ основного пути в процессе приготовления чашки чая

PERT
Program Evaluation and Review Technique, или PERT – сетевая модель, позволяющая учесть неопределённость длительности каждого действия. Методику разработали примерно в то же время, что и CPM (в конце 1950-х годов) для крупного военного проекта США с тысячами подрядчиков. В ней принята нумерация событий, причём каждое последующее по времени имеет больший номер. Обычно шаг номеров – 10, чтобы можно было вставить дополнительные события (как нумерация строк в ранних версиях Basic). Действия помечаются буквами, а рядом указывается их предполагаемая продолжительность.

Типичный квант времени, применяемый в PERT, - одна неделя, но при необходимости может использоваться и любой другой промежуток. Для каждого действия указывают три оценки его длительности – оптимистическая (О), наиболее вероятная (В) и пессимистическая (П).

Ожидаемое время продолжительности каждого действия может быть приблизительно оценено как (О + 4В + П) / 6. Это расчётное время и указывается на сетевом графике.

Критический путь, как и в CPM, определяет полное календарное время, требуемое для проекта, и имеет тот же смысл. Расчётная дата его окончания наиболее вероятна, и при существенном количестве действий, составляющих критический путь проекта, это соотношение оказывается близким к реальному.

Метод позволяет оценить ожидаемое время окончания проекта, вероятность его завершения к конкретной дате и определить действия, которые имеют "люфт", т. е. могут предоставлять ресурсы для выполнения действий, лежащих на критическом пути. Для получения ещё более верных оценок позже стали использовать некоторые специальные математические методы, например Монте-Карло.

 

Диаграмма Ганта.

Эта ленточная диаграмма представляет собой две шкалы: шкала выполняемых задач и временная шкала. В соответствии с отведённым по проектом каждой задаче сроком она откладывает на временной шкале. Дата на сегодняшний день является как бы границей, по левую часть от которой подразумевается, что все уже выполнено, по правую что ещё предстоит сделать.

Что даёт «Расписание полётов»?

 «Расписание полётов» — это простое коммуникативное средство представляет собой боль­шую пробковую доску, на которой сотрудники разме­щают информацию о действительном положении дел в различных осуществляемых параллельно проектах и о возникающих в ходе их выполнения проблемах. «Расписание полётов»:

¦    способствует быстрому и небюрократическому раз­решению проблем в команде: сотрудники сразу ви­дят, в каких проектах предприятия возникли пробле­мы, и могут незамедлительно оказать помощь. Конеч­но, кто-нибудь может при этом делать вид, что у него и так слишком много дел и он не может возиться ещё и с чужими проблемами. Однако, если кто-то посто­янно уклоняется, хотя благодаря этому плану и знает о сложностях своих коллег, окружающие быстро за­мечают это и могут сделать ему замечание относи­тельно его поведения. Таким образом, «расписание» развивает и партнёрскую взаимовыручку;

¦    помогает сэкономить время на проведение совещаний. Не на каждом совещании можно обсудить все проекты всех сотрудников, а благодаря этому плану становится возможным зарезервировать время на проведение со­вещаний по тем проектам, над которыми работают все или большинство сотрудников, а также по тем пробле­мам, для решения которых желательны поддержка и помощь сотрудников, не занятых в данном проекте;

¦   информирует руководителя о положении дел;

¦   улучшает обмен информацией на предприятии. Со­трудники всех подразделений всегда могут полу­чить представление о ходе выполнения проекта на данный момент;

¦   является превосходным инструментом контроля для руководителя. Если выполнение проекта не дви­жется с места, руководитель сразу может связать­ся с отвечающей за него группой, может подбод­рить, помочь или, если это необходимо, покрити­ковать. Таким образом, «расписание» улучшает контакт между начальником и подчинёнными;

¦   вызывает желание комментировать. «Пилотам», чьи проекты успешно «приземлились», не нужно сразу же снимать свои карточки, тогда другие могут на­писать на ней поздравления, например: «Молод­цы!», «Так держать!»

Как составить «Расписание полётов»?

1    Приобретите пробковую доску (1 м х 2 м), напишите на ней заглавие «Расписание полётов».

2    Наметьте ниже пять граф. Заголовки этих граф слева направо: «Готовы к старту», «Летим», «Сложности», «SOS», «Благополучно приземлились».

3    Заготовьте для различных проектов карточки раз­ного цвета. Справа от «Расписания полётов» долж­но быть достаточное количество карточек.

4    Разместите «Расписание полётов» в таком месте, где его хорошо видно и где сотрудники часто ходят (на­пример, около автомата с кофе, в столовой).

Расписание полетов
Готовы к старту	Летим	Сложности	SOS	Благополучно приземлились

Карточки проектов для «Расписания полётов»

 

Проект:
«Пилот»:	Завершить до:
Подразделение:	Телефон:

Как заполнять «Расписание полётов»?

Как только Вы поручили кому-то из сотрудников ка­кой-то проект, он заполняет проектную карточку и по­мещает её в графу «Готовы к старту». Когда сотрудник приступил к работе, он помещает карточку в гра­фу «Летим», когда проект завершён — в последнюю графу «Благополучно приземлились».

Однако если возникают сложности, то сотрудник при­крепляет карточку под заголовком «Сложности», а затем «SOS», а на дру­гой карточке в графе «Сложности» пишет, какие про­блемы у него возникли.

 

С уважением,

Управляющий партнёр по организационному развитию

Oxford-Консалтинг

Павел Бормотов

 

ПРОКАЧАТЬ СЕБЯ

Важно не то, Кто ты?! Важно то, Как ты?!