Вопросы эффективной коммуникации

 

Коммуникации, что это?

Здесь сразу надо понять, о какой именно коммуникации мы говорим с Вами: О коммуникации как способе общения и передачи информации или о коммуникации как инструменте эффективного управления бизнесом. Классическое понимание коммуникации — это межличностный процесс, целью которого является передача информации. В целом коммуникации пред­ставляют собой крайне сложный процесс, подчиняющий­ся множеству самых разнообразных факторов: языковых, социальных, психологических, культурных. И, естествен­но, для того, чтобы быть эффективным коммуникатором, человек должен хорошо представлять себе, как этот про­цесс устроен и с какими «подводными камнями» он может столкнуться на своем пути.

Как можно определить роль коммуникаций в современном бизнесе?

Вот это уже достаточно интересное направление. Имея достаточно большой опыт консалтинговой работы, на протяжении уже 12 лет, лично я считаю, что коммуникации в бизнесе – это основа и фундамент эффективного стратегического управления Компанией. Постараюсь объяснить свои взгляды. Так, например, если мы возьмём такой из критериев как «роль персонала», то при оперативном управление персонал – один из ресурсов организации (исполнитель), а при стратегическом управлении персонал уже рассматривается как основа организации (источник благополучия). Так вот, роль эффективной внутрифирменной коммуникации здесь сразу выходит на первый план. Многие из нас однажды и даже не единожды устраивались на работу. При поиске работы, естественно мы в первую очередь отдавали предпочтение уровню заработной платы и наличию социальных пакетов. Но при всем при этом мы искали не просто работу, а именно ту деятельность, которая бы соответствовала нашим критериям: отрасль бизнеса, форма собственности, прозрачность и устойчивость менеджмента организации, коллектив, график работы и т.п. Но всегда самым первым вопросом при трудоустройстве был, есть и будет: «А что я должен (должна) делать?». Мы всегда точно хотим знать, что нас ждет впереди, что мы получим взамен предоставления наших знаний, опыта, возможностей, потенциала. Все мы стремимся к развитию. Любая организация как живой организм так же стремится к развитию и очень часто не стихийному, а прогнозируемому и рациональному. Я не буду сейчас вдаваться в подробности технологии стратегического управления. Просто хочу сказать, что и у стратегического управления есть своя «ментальность» равно как и у человека. Фактически стратегическое управление – это запрограммированное развитие организации до «образа желаемого будущего». К сожалению, это будущее действительно «желаемое». И еще далеко не факт, что оно состоится. Но уж точно оно не состоится, если персонал не будет с нами заодно. Всю сущность стратегического управления легче всего выразить словами И.Бродского:

Уйдя из точки «А»,

Там поезд на равнине

Стремится в точку «Б»,

Которой нет в помине.

Более точного определения придумать невозможно. И скажите мне, пожалуйста, захотите ли лично вы пойти «туда, не зная куда, чтобы получить потом то, не зная что»? Вот тут-то и всплывает необходимость построения надежной и эффективной внутрифирменной бизнес-коммуникации. Абсолютно в любом человеке заложено несколько страхов и один из них «страх неизвестности». Мы не пойдем в темный переулок, не будучи точно уверенными, что нас не ждут там неприятности. Мы не возьмемся за работу, если не будем знать для чего она нужна и что она нам принесет. Мы не будем выполнять функциональные обязанности через какое-то время если у нас не сложится однозначно понимание полезности нашего труда. И этот список можно продолжать бесконечно. И вот представьте себе, что ваше руководство заявляет вам, что с сегодняшнего дня «мы будем жить по-новому»… И «отныне мы полетим к звёздам»..

- А каким звёздам?

- А зачем они мне нужны?

- А что значит по-новому? Это как?

- А оно мне вообще надо?

- А не станет ли мне от этого сложнее работать?

- А чем будут заниматься другие?...

Собственно бизнес-коммуникации пронизывают весь организм компании по вертикали и горизонтали, в некоторых случаях я бы даже сказал, что и по диагонали тоже. Когда, например, у сотрудника двойное подчинение. Возьмем кредитного инспектора по работе с малым бизнесом. С одной стороны они подчиняются Руководителю доп-офиса во внутреннем порядке, а по функционалу – руководителю управления кредитования малого бизнеса, который, как правило, находится в головном офисе. Так вот, если в компании существует (а именно принята) схема или ситема бизнес-коммуникации, которая согласуется с имеющимися и определенными бизнес-процессами, то при правильно подобранных инструментах ее реализации внутренняя и внешняя эффективность деятельности компании повышается в 5-7 раз.

Существуют ли типы деловой коммуникации?

Абсолютно в любой коммуникации можно выделить ряд компонентов: отправитель, адресат, сообщение, код, канал. Естественно, что все они делятся на устные и письменные. Я не касаюсь сейчас специальных видов коммуникаций, таких как: коммуникация с помощью жестов спецподразделениями при проведении операций, общения людей с ограничениями слуха и речи и т.п. Мы с вами всё-таки рассматриваем коммуникации с точки зрения бизнеса.

И отправитель, и адресат могут быть коллективными. Когда мы общаемся с другом или родственником, мы име­ем дело с одним человеком. Однако как быть в случае с газетным текстом или рекламой? В этом случае сообщение адресовано сразу целой совокупности людей. По большому счету, их может вообще ничего не связывать и не объеди­нять (именно так часто обстоит дело, например, со зрите­лями одной телепередачи).

Точно так же текст может исходить не от конкретного человека, а от целой совокупности людей. Реклама здесь опять послужит нам хорошим примером. Инициатором ее создания является организация, которая решила прибег­нуть к этому способу воздействия на рынок. Разве можно сказать, что это сообщение исходит от генерального ди­ректора этой организации или от начальника маркетинго­вого отдела? Кроме того, рекламное сообщение создают совсем не те люди, которые его заказали: для этого нужны специальные умения и навыки, и не каждому это под силу. Так что формально отправителем сообщения здесь являет­ся организация (хотя, по-видимому, и не все ее сотрудни­ки), а создание этого сообщения «перекладывается на пле­чи» специалистов, которые тем самым тоже оказываются причастными к этому коммуникативному акту.

В зависимости от того, как распространяется информа­ция в группе, было выделено пять типичных внутригрупповых систем коммуникации. Подчеркнем, что речь идет именно о типичных коммуникативных системах — в ре­альности коммуникации в группах обычно представляют собой контаминацию, смешение нескольких типов.

«Колесо». В этом случае в группе имеется лицо, благодаря посредничеству которого общаются все остальные члены группы; последние никогда не вступают в контакт друг с другом. Человек, который находится в центре «ко­леса», обладает всей возможной информацией, а следова­тельно, имеет возможность полностью контролировать си­туацию. Например, секретарь-референт в совете директоров, в обязанности которого входит отслеживание рабочего расписания должностных лиц.

«Цепь». В отличие от «круга», цепь не замкнута. Примером цепи как способа организации коммуникаций внутри группы может служить известная игра «испорченный телефон», когда ее участники говорят что-то по оче­реди своему соседу. На этом примере нетрудно заметить недостаток такой организации коммуникаций: суть игры как раз и состоит в том, что информация на «входе» и «выходе» к удовольствию игроков оказывается разной. Но одно дело игра, другое — жизнь. В игре неточная переда­ча информации является целью, в жизни же для нормально­го функционирования группы она нежелательна и даже недопустима. Существует мнение, что в таких коммуника­тивных системах главное положение занимает тот, кто за­мыкает цепь. В этом состоит еще одно существенное отли­чие данной коммуникационной системы от «круга»: по­следний не способствует выделению доминирующего звена.

«Круг». В этом случае мы имеем практически ту же ситуацию, что и в случае с «цепью», — с тем лишь отли­чием, что «круг» замкнут.

«Игрек». Этот тип характеризуется наибольшей иерархичностью. В такой коммуникативной системе обычно имеется руководитель, который общается лишь с ограни­ченным количеством подчиненных, которые, в свою оче­редь, также общаются с представителями более низких уровней организационной структуры, и т. д. Кстати, ру­ководитель, который строит коммуникации в организа­ции таким образом, скорее всего, допускает серьезную ошиб­ку: в более выгодном положении оказывается не он, а его непосредственные подчиненные, которые обладают более полной информацией и могут манипулировать ею по свое­му усмотрению.

«Перекрестная». Это, пожалуй, самая «продвину­тая» коммуникационная система, поскольку в ней нет ни­каких ограничений на обмен информации, каждый из чле­нов группы может вступать в общение с любым другим членом. Тем не менее, у нее тоже имеется недостаток: ком­муникации в этом случае могут оказаться излишне неупо­рядоченными и даже хаотичными. И требуется немало усилий для того, чтобы «настроить» данный вид коммуникации.

Ну а собственно инструментами бизнес-коммуникаций могут быть и переговоры, и совещания, и презентации, и информационные бюллетени, и реклама, и внутрифирменная газета, и телефонный разговор, и бизнес-тренинг, и семинар и т.д.

Какие виды (отрасли) современного бизнеса особенно чувствительны к эффективности коммуникации?

Очень сложно в данном аспекте отдать предпочтение каким-либо отраслям экономики. Ну, разве что повинуясь известной поговорке «Хлеб всему голова», можно было бы предложить, что сельское хозяйство менее других отраслей нуждается в бизнес-коммуникациях. Хотя и здесь внутренняя и международная конкуренция довольно высока. Так что в качестве примера я могу привести типичный образ Компании. Мне очень часто приходится сталкиваться на практике со следующими вещами. Руководитель компании или бизнеса решил, что компания и персонал застоялись. Надо что-то менять. Или не устраивают объемы продаж. Или пугает увеличивающаяся текучесть кадров. Или возрастает конфликтность между руководителями и подчиненными или в горизонтали организации. Или компания решила привести в действие амбициозные планы (которые еще надо выработать в ходе стратегической сессии Управленческого консалтинга). Кстати, совсем недавний пример. Компания лидер продаж на рынке орехов и сухофруктов. Руководство устало от постоянных «промахов» в работе отделов и служб. Состоялась первичная встреча с руководителями отдела продаж, маркетинговой службы, руководителя склада и руководителя бухгалтерии. И абсолютно характерный пример:

Руководитель отдела продаж:

- Да как вы все тут не поймете, что все в компании держится именно на нашей работе. Это мы продаем и приносим прибыль в компанию.

Руководитель бухгалтерии:

- Да что вы говорите? А кто занимается оформлением договорных отношений? Кто выставляет счета? Кто обрабатывает заказы и подает данные на склад и выделяет деньги на закупки и поставки?

Руководитель маркетингового отдела:

- Угу. Только всем вам надо призадуматься над тем, откуда вы берете клиентов?! Это только благодаря нашей активной работе на всяких выставках, конференциях и прочих мероприятиях и грамотно организованной маркетинговой политике и рекламной кампании у вас есть возможность продавать!

Начальник склада:

- Все вы говорите не о том. Если бы мы не рассчитывали эффективность использования склада и необходимость поддержания товара на основе постоянного анализа продаж и поддержания лояльных отношений с поставщиками, а также не занимались научной организацией труда на складе, чтобы увеличивать проходимость товара и скорость обслуживания, у вас ничего бы не получилось.

Всё это действительно (к сожалению) типичная ситуация для российского бизнеса. Даже несмотря на то, что ТОП-менджмент последнее время активно проходит подготовку по программам МВА. Несмотря на то, что мы стремимся вступить в ВТО и даже СМИ уже прожужжали все уши о необходимости переводить бизнес на эффективные рельсы управления в соответствии с международными стандартами ведения бизнеса ISO 9000/9001.

А ведь все «до боли» просто. Отсутствие эффективной внутри- и внешнефирменной коммуникации. Больше даже внутрифирменной. Когда сотрудники соседних служб и отделов (порой даже находящихся в одном кабинете) абсолютно не представляют чем занимаются их коллеги. А самое главное не представляют для чего вообще нужны другие отделы. Что уж тут говорить о персонале «как источнике благополучия», если уж они совершенно не понимают к чему стремится компания и какие лично они могут получить от этого «плюсы»

Особенности коммуникации в кризис?

Я бы сказал, что в период кризиса роль коммуникации возрастает до небес. Есть такое направление как «антикризисное управление». Так вот, антикризисное управление находится на стыке стратегического, оперативного управления и управления проектами. А основными факторами эффективного антикризисного управления являются следующие:

1. Профессионализм антикризисного управления и спе­циальная подготовка. В данном случае имеется в виду не только общий профессионализм управления, который, безусловно, необходим, но и те профессиональные зна­ния и навыки, которые отражают особенности антикри­зисного управления.

2. Искусство управления, данное природой и приобре­тенное в процессах специальной подготовки. Во многих кризисных ситуациях индивидуальное искусство управ­ления является решающим фактором выхода из кризиса или его смягчения.

3. Методология разработки рискованных решений. По­добная методология должна быть создана и освоена, по­тому что в значительной мере определяет такие качества управленческих решений, как своевременность, полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость.

4. Научный анализ обстановки, прогнозирование тен­денций. Видение будущего — не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном анализе — позволя­ет постоянно держать в поле зрения все проявления при­ближающегося или проходящего кризиса.

5. Важным фактором эффективности антикризисного управления является также корпоративность. Корпора­тивность является надежной опорой антикризисного уп­равления. Но она не возникает сама по себе, а является результатом управления и элементом его цели и, кроме того, средством в механизме управления.

6. Лидерство. Существует множество оттенков и мо­дификаций лидерства, которое определяется не только личностью менеджера, но и сложившимся стилем рабо­ты, структурой персонала управления, укрепившимся до­верием к менеджеру, уверенностью.

7. Оперативность и гибкость управления. В кризисных ситуациях часто возникает потребность в быстрых и ре­шительных действиях, оперативных мерах, изменении управления по складывающимся ситуациям, адаптации к условиям кризиса.

8. Стратегия и качество антикризисных программ. Во многих ситуациях возникает потребность в изменении стратегии управления и разработке специальных про­грамм антикризисного развития. Качество программ и стратегических установок может быть различным.

9. Человеческий фактор в определенной мере отража­ет факторы корпоративности и лидерства, искусства уп­равления. Необходимо иметь в виду, что в антикризис­ном управлении существует понятие антикризисной ко­манды — ближайших помощников антикризисного менеджера, которые могут пользоваться его особым дове­рием и способны согласованно и целенаправленно осу­ществлять программу антикризисного управления.

10.Значительным фактором эффективности анти­кризисного управления является система мониторинга кризисных ситуаций. Она представляет собой специаль­но организованные действия по определению вероят­ности и реальности наступления кризиса и необходима для своевременного его обнаружения и распознавания.

И если внимательно вдуматься, то во всех 10 факторах ключевым успехом является эффективная коммуникация. При этом не следует забывать, что в любой компании не бывает только одного кризиса. Так на сегодняшний день почти в каждой компании можно наблюдать следующие кризисы:

- Финансовый;

- Управленческий;

- Государственной власти (как правило, первопричина возникновения кризисов вообще);

- Психологический (порой выражающийся в панике персонала);

- Перепроизводства.

Теперь судите сами насколько важна эффективная коммуникация при подобных процессах. Кстати, надо отдать должное нашему Президенту Д.А.Медведеву. Он первый, кто предпринял хоть какие-то меры по ликвидации кризиса государственной власти, успешно начатом еще в 1985 году М.С.Горбачевым.

Какова роль тренера в эффектизации коммуникации?

Если мы вспомним типичную ситуацию в компаниях, изложенную выше, то роль тренера в эффектизации бизнес-коммуникаций – ключевая. Все-таки внутренний сотрудник – это внутренний сотрудник. Не секрет, что со временем работы в компании у большинства внутренних специалистов «замыливается» взгляд на процессы. А с учетом «перетягивания одеяла» отделами на себя, в подобных процессах падает авторитетность внутренних служб. Но возрастает доверие персонала к экспертам со стороны. И когда мы говорим о том, что необходимо «настроить» эффективные коммуникации внутри компании, отработать «матрицу эффективного взаимодействия » между подразделениями компании, как ключ к успеху во всех коммуникациях, то здесь как раз и высвечивается ключевая роль тренера. Кстати, после отработки подобной матрицы намного легче отрабатывать и инструменты эффективной коммуникации: переговоры, совещания, презентации, телефоны, деловое общение, круглые столы, публичные выступления и пр.

Каким непосредственно путем тренер выполняет свою задачу, за счет каких ресурсов, с помощью каких инструментов?

Самый первый шаг – это определение, построение и внедрение в компании схемы эффективной деловой коммуникации. Это работа на уровне профессионального управленческого консалтинга, которая завершается 16 часовым тренингом с обязательным отрывом от производства.

Топ - менеджеров компаний часто беспокоит неспособность руководителей "договориться" между собой, наладить рабочее сотрудничество, работать "в одной команде". Они ожидают от тренингов по формированию команды и от других сплачивающих мероприятий (коллективного отдыха, выездов на природу, веревочных курсов) преодоления барьера во взаимодействии сотрудников, улучшения взаимопонимания, повышения эффективности. В действительности это может быть иллюзией, т.к. причины "непонимания" обуславливаются не только межличностными отношениями, но, и, в первую очередь объективными условиями и отличиями в целях разных подразделений. Таким образом, актуальность создания технологии работы с задачами взаимодействий распространяется на самые различные сферы бизнеса и организации. И как я уже говорил, считаю, что «зоной ключевого успеха» в коммуникациях – это созданная, продуманная, прописанная и внедренная общими усилиями «матрица эффективного взаимодействия». Все это происходит на выездном (хочу особо подчеркнуть слово «выездном») тренинге.

Что нам это дает:

1. Осознание и формулирование целей работы структурных подразделений, исходя из целей развития компании.

2. Расстановка приоритетов в деятельности структурных подразделений компании.

3. Представление функций и ответственности каждого подразделения.

4. Создана матрица взаимодействия между структурными подразделениями компании.

5. Выявление основных проблемных зон компании с точки зрения взаимодействия между подразделениями.

6. Отчет по результатам тренинга может служить планом мероприятий для управляющей компании.

7. Составляется план работы каждого структурного подразделения по своим проблемным зонам с учетом имеющихся ресурсов.

8. Закрепление в игровой форме необходимости эффективного взаимодействия между подразделениями компании.

9. Планы работы подразделений компании могут служить основой для создания общей стратегии работы по налаживанию взаимодействия.

10. Сотрудники компании становятся командой в деятельности по достижению конечной цели работы Компании.

Условия проведения тренинга:

1. Тренинговая группа должна быть сформирована из представителей различных подразделений одного уровня.

2. В работе тренинговой группы должен принимать участие руководитель высокого статуса с широкими полномочиями.

Второй шаг – отработка инструментария, в соответствии с выбранной моделью деловой коммуникации. Под инструментарием мы уже понимаем узкоспециализированные мероприятия по отработке навыков делового общения, управления переговорными процессами, проведение совещаний и даже управление проектами и т.п.

 

ПРОКАЧАТЬ СЕБЯ

Важно не то, Кто ты?! Важно то, Как ты?!