ЛЭЧ

 

Если поднять взгляд и свернуть с унылой привычной дороги, то можно легко найти идеальный путь к себе и получить простые ответы на сложные вопросы:

Кто Я? Что Я здесь делаю? Кому это нужно? Как для меня важно?

Регистрация обязательна!    

ЛЭЧ  


Обо мне  

Коуч. Бизнес-тренер. Оргконсультант

Управлящий партнёр по организационному развитию, бизнес-тренер, бизнес-коуч.


Программа

Признание, независимость, самостоятельность, свобода, удовлетворение 


Обучение

Что важно получить на выходе или какие изменения в существующем положении дел должны произойти ? Из ответов на эти вопросы и становится ясно кого и чему обучать, какие необходимы тренинги, курсы или консалтинговые проекты. Предлагаю ориентировочный перечень своих наработок.

Свои Лояльные сотрудинки и Вершина Руководителя

Часто на практикумах, тренингах, семинарах, да даже на стратегических сессиях задаю руководителям простой вопрос:

- Для чего нужен руководитель любого структурного подразделения?

Ответы можно записывать в книгу рекордов «Анти Гиннеса»! Варианты многочисленны:

- для организации деятельности;

- управления персоналом;

- влияния и управления;

- для контроля;

- закрыть «дырку»;

- чтобы Директору было не скучно и т.п.

Отсюда и возникают все перекосы в управленческой деятельности руководителей. Было бы уместно не забывать, что у нас в распоряжении есть достаточно мощный инструмент – стратегическое мышление. И оно дано нам с рождения. Именно благодаря стратегическому мышлению мы умеем мечтать и планировать будущее. И вот тут как раз и кроется «загвоздка». Мы в течении жизни нарабатываем себе ряд стереотипов и шаблонов, которые начинают постепенно ограничивать наше восприятие реальности и адекватность реакций. Безусловно, шаблоны и стереотипы помогают нам в повседневной жизни. Они освобождают наш мозг от ряда мыслительных действий и операций. Так, например, наработав навык вождения автомобиля, мы не задумываемся над тем, что нам необходимо сделать, чтобы начать движение или совершить манёвр. Мы делаем это на автомате. Если у нас наработан навык привычного маршрута на работу и обратно, то порой и его мы совершаем на автомате, порой даже не отдавая себе отчёта о том, как мы добрались. Также происходит в деятельности руководителя. Один удачный инструмент в конкретной ситуации и мы начинаем, не задумываясь, применять его в подобных мало-мальски схожих ситуациях. Уважаемые руководители, помните, пожалуйста, о том, что в нашем арсенале всегда есть стратегическое мышление. Именно оно помогает нам добиваться определённых высот и положений.

Всё меняется, когда я задаю слушателям следующий вопрос:

- Скажите, пожалуйста, зачем в бизнесе вообще создаются и организуются различные подразделения?

После этого вопроса сразу наступает прозрение! Ответы начинают приобретать верный вектор:

- Любое подразделение создаётся с определённой целью!

- Для того, чтобы решать задачи!

Тогда следующий вопрос:

- А чтобы цели были достигнуты, а задачи реализованы нужен кто?

И все в один голос отвечают:

- Руководитель!

Снова спрашиваю:

- Так для чего нужен любой руководитель?

И вот тут уже начинаются правильные ответы:

- Для того, чтобы подразделение достигало цели и решало вменённые задачи!

Вот именно! Во главе внимания руководителя должна стоять цель! Для того, чтобы цель была достигнута, необходимо выполнить целый ряд задач.

И вот тут-то и возникает вопрос: А как собственно эту цель достичь и выполнить задачи, если всё упирается в персонал.

У каждого руководителя, как и у каждого человека есть какая-то своя вершина. Ну, по крайней мере, важно, чтобы была. У кого-то она, условно, 3776, у кого-то 4807, а у кого-то и 8848.

Но, вот что самое интересное – достичь этой вершины в одиночку практически невыполнимая задача. Всегда есть необходимость в поддержке или страховке. Всегда должны быть люди, на которых мы можем опереться или положиться, кому мы можем доверять, на кого мы можем рассчитывать. Рассчитывать на то, что они нас приведут к этой вершине, помогут нам взойти на выбранную высоту и взойдут туда вместе с нами.

Нам очень нужна эта «подушка безопасности» или опора. Кто эти люди? Где они? И откуда они берутся? Как появляются «свои» и «лояльные» сотрудники? Ответ до безумия прост!

 

Технология «молниеносного» профессионального отсева

Довольно часто мы сталкиваемся с ситуацией, когда вновь пришедший сотрудник по каким-то причинам не доставляет нам особой радости во взаимной работе. А порой и сам этот сотрудник не испытывает особого удовольствия от работы в нашей компании. В итоге складывается такая ситуация, когда сотрудник либо уходит сам из нашей компании, либо мы «уходим его.

А ведь определённые издержки на подбор, отбор и даже адаптацию данного сотрудника мы уже понесли. Насколько такая ситуация является приемлемой для любой компании? Вероятнее всего любой руководитель, а уж тем более владелец бизнеса ответят – неприемлема вовсе.

Давайте попробуем разобраться в том, откуда берётся подобная «несостоятельность» сотрудников. А самое главное выработаем решение, позволяющее практически молниеносно отсеивать ещё на этапе отбора таких «нежелательных» кандидатов.

В жизни любой из нас может наблюдать один парадокс, гуляя по улице и встретив человека с собакой (да простят меня за такую аллегорию владельцы домашних четвероногих питомцев, в том числе и котов). Можно увидеть довольно интересный феномен. Если собака прожила с хозяином пять и более лет, то у них (фактически) одна «морда» лица на двоих. А ведь как всё происходит? Когда мы выбираем питомца, то, определившись с породой (которая тоже выбирается по нашему предпочтению), мы уже ориентируемся на внутренние показатели. Какое из животных нам будет ближе «по духу и по сути». Ведь тот, кто выбирает для себя Овчарку, вряд ли выберет Таксу. Кто выбирает Болонку, вряд ли согласится взять Гончую.

А ведь абсолютно любой бизнес – это точно такая же ситуация в проекции. Отчего же мы не делаем этого изначально? Отчего не определяем сразу, с кем же нам будет по пути?

Я предлагаю вам совершенно простое решение, которое значительно способно помочь вам сэкономить на издержках в подборе персонала. А главное, окажется полезным при решении трудовых споров в официальных инстанциях.

Итак! Любой человек, владеющий или управляющий бизнесом, в первую очередь ориентирован на достижение определённой результативности и эффективности от деятельности сотрудников. При этом следует помнить о том, что если у Компании есть чёткие стратегические цели, то ни один руководитель достичь этих целей в одиночку не сможет никогда. Необходима поддержка. Необходимы те, на кого можно опереться в трудную минуту, а самое главное, с кем приятно будет отпраздновать победу. Скажите, нужны Вам в пути те, с кем это будет сделать неприятно?

Предлагаю Вам действенный способ молниеносного отсева практически 90% «нежелательных» сотрудников.

Важно сформировать документ, который подписывается кандидатом ещё до момента прохождения им официальной процедуры отбора. Как и в ситуации выбора питомца, данный документ должен формироваться «хозяином» лично, либо во взаимодействии с командой ТОП-менеджеров. Ибо последние уже подобраны по вышеизложенному принципу. Для формирования документа ВАЖНО ответить на следующие 3 вопроса.

Так принято в нашей компании!

 

1. Какие профессиональные и личные качества ценятся в нашей Компании (необходимы для достижения целей бизнеса.

(Здесь описывается аналог корпоративных компетенций, которые предъявляются к обязательному исполнению всеми сотрудниками компании независимо от статуса. Как правило, сюда следует в первую очередь заложить те жизненные ценности, которые «проповедует» сам владелец бизнеса. Следует помнит о том, что у каждого человека своя «собака» в голове – см. заметку «Собачка». Именно поэтому каждая ценность должна быть описана предельно точно и корректно, чтобы ни у кого не возникало соблазна интерпретировать её в «свою пользу». Ценностей должно быть от 3 до 5. Не больше и не меньше. Например, Активная жизненная позиция, Клиенториентированность, Целеустремлённость, Стремление к саморазвитию, Ориентация на результат, Порядочность и т.п. Из 585 разработанных мною Корпоративных Конституций нет ни одной совпадающей. Даже одинаковые ценности всегда интерпретируются совершенно индивидуально под интересы конкретной компании. Поэтому я не раскрываю ни один из примеров, дабы не смущать пользователей сайта.)

 

2. Что является недопустимым для достижения целей бизнеса.

(При описании данного параметра, следует учесть, что нецелесообразно указывать в качестве отрицательных качеств антонимы по отношению к первому пункту типа: Преданность – Предательство, Честность – Обман, Активная жизненная позиция – Имитация кипучей деятельности. Здесь уж стоит сделать выбор в пользу того, что для вас будет важнее: положительное проявление или недопустимость отрицательного. И есть один, достаточно интересный момент. Из всё тех же 335 Конституций, по данному пункту практически во всех случаях Компании единодушны в определении недопустимости обмана. Поэтому я смело могу предложить данное определение в качестве исходника.

Обман – умышленное или неумышленное введение в заблуждение клиентов, партнёров и коллег, равно как и сокрытие информации, влекущее финансовые издержки, и интриганство.)

 

3. Образ идеальной рабочей среды

(В данном пункте тоже необходимо использовать продуманный подход. Описание образа идеальной рабочей среды должно исходить из того, какой подход к управлению в целом предпочтительней для организации. На сегодняшний день сложилось 2 ключевых подхода: Западный и Восточный. Рекомендую скопировать и распечатать таблицу с подходами и пройти по ней с карандашом, выбирая пункты, которые соответствуют именно вашей ситуации. Всего в таблице 21 пункт. Тот подход, который наберёт наибольшее количество баллов и следует заложить в основу.

ВЫБЕРИТЕ!

Какую модель организации вы хотели бы создать

Системы управления персоналом в японских и прозападных

Компаниях

Характеристики систем управления персоналом

Восточная модель

Западная модель

Приём на работу

На условиях пожизненного найма

На контрактных условиях

Требования, предъявляемые к поступающим на работу

Соответствие профессиональной подготовки требованиям вакантной должности

То же самое с учётом результатов индивидуального тестирования

Тип мышления

У всех работников сходный тип мышления вследствие одной национальной основы

Тип мышления различен вследствие многообразных этнических особенностей работников

Доверие к руководству компанией

Поступление на работу в компанию автоматически означает доверие к её руководству

Автоматическое доверие руководству компании отсутствует

Социальная модель подчинения

Подчинение начальнику основано на взаимном согласии между ним и подчинённым

Вынужденное подчинение начальнику, т.к. сопротивление подчинённого может привести к его увольнению

Отношение администрации компании к предложениям и идеям работников

Идеи и предложения работников принимаются администрацией во внимание

Администрация следит только за строгим соблюдением работником служебных инструкций

Отношение одних работников к функциям других

Уважительное отношение к функциям других работников

Безразличное отношение к функциям других работников

Жизненная философия

Личные интересы работников не противоречат интересам компании

Придаётся большое значение сохранению собственной независимости и соблюдению собственных интересов

Классовое сознание работников

Классовое сознание работников не имеет чёткого выражения

Классовое сознание работников чётко выражено

Статус работников

Статус работника формируется по принципу «все сидят в одной лодке»

Статус работников неустойчив: их часто увольняют, аналогично тому, как списывают устаревшее оборудование

Повышение производственной квалификации работников

Вопросы повышения производственной квалификации решаются руководством компании. Уровень зарплаты зависит в большей степени от стажа работы

Работники повышают производственную квалификацию, используя собственные возможности. Чем выше квалификация, тем выше уровень заработной платы

Текучесть кадров

Низкая

Высокая

Возможность поддержания технического уровня предприятия

Технический уровень предприятия поддерживается относительно легко вследствие стабильности персонала

Поддержания технического уровня предприятия затруднено вследствие большой  текучести кадров

Результаты политики повышения квалификации работников по инициативе администрации

Результаты положительные. Работники стремятся повышать квалификацию за счёт компании

Повышение квалификации за счёт компании рассматривается как премия. Поэтому трудно обосновать необходимость планомерного повышения квалификации

Личная ответственность работников

Личная ответственность работника не определена жёсткими должностными инструкциями. Во многих случаях обязанности разных работников частично совпадают

Личная ответственность работника  определена жёсткими должностными инструкциями. В этих случаях эффективна система жёсткого управления

Человеческие взаимоотношения

Отношение с другими работниками  имеют большое значение

Хотя отношению с коллегами придаётся большое значение, факторы индивидуализма в поведении преобладают

 

Доверие между руководством и персоналом компании

Доверие между руководством и персоналом компании основано на принципе коллективной ответственности

Доверие между руководством и персоналом компании часто отсутствует. И управляющие, и рабочие думают, прежде всего, о своих интересах

Вера в вечное существование компании

Вера в вечное существование компании существует

Вера в вечное существование компании отсутствует, т.к. даже рентабельные компании могут быть проданы ради при были

Страх потери работы

Страха потери работы почти нет

Существует постоянный страх потери работы и беспокойство за судьбу компании

Наличие логики в управлении

Логика в управлении часто носит неопределённый характер

Все процессы управления логичны, например, установленный порядок работы

Характер решения вопросов

Небольшое отклонение от логики  управления и импровизация в действиях допустимы

Импровизация в действии вне рамок логики  управления недопустима, поэтому необоснованные действия не применяются

Сумма выборов

 

 

Тут целесообразно упомянуть, что есть ещё третий «Z»-подход. Типа, российская действительность. Из опыта моей практической деятельности – это не самый лучший вариант. На сегодняшний день, есть совершенно чётко сложившиеся 2 подхода к управлению: Западный и Восточный. В данном аспекте памятен один интересный случай из практики. Было это рядом с городом Оренбург. В Компании ОБК. Когда мы отрабатывали стратегические показатели для Компании, определяли цели и рисовали дорожную карту, возник вопрос о том, на какой именно подход лучше всего ориентироваться? В итоге с незначительным перевесом победил Восточный подход. Виталий (ГД), недолго подумав, подвёл меня к окну и показал на недалеко расположенную стелу. «Видишь эту стелу?, - спросил он, - Здесь соединяется Европа с Азией! Как же я могу выбрать между Восточным и Западным подходом?». Тут я взял его под локоть и подвёл к флип-чарту, нарисовав ему картинку земного шара.

«Смотри! Вот земной шар! У него есть запад и есть восток! И они разделены нулевым меридианом! Тебе всё же следует определиться в какую сторону склониться в подходе к управлению! Если ты попытаешься использовать одновременно оба подхода, то в итоге ты получишь именно данное схематическое изображение! И окажешься именно в этом месте!». Надо отдать должное, у Виталия с воображение всё очень хорошо и он рассмеялся. А то, что у каждой компании есть соя специфика и свои нюансы, так это закладывается в Конкурентные преимущества и Ключевые Факторы Успеха бизнеса!.

После того, как сделан выбор в пользу Восточного или Западного подхода, действуем по следующему алгоритму:

Западный подход

Восточный подход

Основан на использовании Компетенций – сотрудник приходит однозначно подготовленный изначально, с таким расчётом, что в него нет необходимости делать первичные вложения.

В основе принцип Патернализма и семейственности – вся организация это одна большая семья.

Описание образа идеальной рабочей среды при Западном подходе необходимо выстраивать в виде Мануала. Фактического точно алгоритма действий сотрудников в процессе рабочего дня. Например:

9.00 – все находятся на рабочих местах

9.20 – происходит согласование и корректировка планов на текущий день, с учётом достигнутых результатов предыдущего.

9.50 – сотрудники имеют право позволить себе первый перекур (перерыв, перечай и перкофе)

И т.д.

При склонности к Восточному подходу, образ идеальной рабочей среды тяготеет к художественному описанию рабочей обстановки на предприятии.

Например:

К 9.00 все сотрудники собираются на работе в интересах реализации планов и целей Компании. При этом проповедуются основные принципы нашей Компании. Соблюдаются взаимное уважение, стремление к совестной деятельности, оказание взаимной помощи и т.п.

 

П.С.: Крайне важно, чтобы оформление данного документа было не более одного листа формата А4 для удобства его чтения и восприятия информации. И этот документ даётся для ознакомления приглашённым кандидатам, прежде, чем с ними начнутся мероприятия входных испытаний. В конце текста, потенциальный кандидат должен поставит подпись и дату, что он ознакомлен с данными положениями и обязуется руководствоваться ими в своей профессиональной деятельности в вашей Компании. Это и будет являться основанием для принятия взвешенного управленческого решения в случае отклонения сотрудника от принятых стандартов, после того, как он с ними согласился.

Самое интересное в том, что (из практики) люди, которые приходят к вам на работу, чтобы «отсидеться» или не соответствующие вашим представлениям и пониманиям, в большинстве своём отказываются от подписания подобного документа. А значит и не стоит тратить время и деньги на отбор подобных сотрудников, их первичное обучение и включение в бизнес-процесс. Ибо пользы от них всё равно никакой не будет.

Объявления


АКЦИЯ

"Бзинес-экспертиза за 25%"

 

При оформлении Договора с 4 декабря 2018 года по 14 января 2019 г

Подробно

Промокод на скидку в РШУ   


Канал на YouTube

Личная эффективность человека и бизнес-инструменты 

 


Сатьи и материалы   

Роль, место и функции HR в организации

Вы получили достойное образование и хорошую работу в области управления персоналом. Вас пригласили в компанию менеджером, а, возможно, сразу директором по управлению персоналом. И вы, преисполнившись гордости, имея в голове неисчерпаемый институтский багаж знаний и очень хорошо, если ещё и опыт работы, готовы приступить к обязанностям. И вот, Вы прибыли в свой первый рабочий день в офис.  А дальше что? (читать )


Основы внедрения эффективных систем управления

Есть основной закон менеджмента: НЕ управляется то, что НЕ определяется, НЕ измеряется то, что НЕ управляется, НЕ улучшается то, что НЕ измеряется. Если в бизнесе данный закон нарушен, то мы сталкиваемся с постоянными срывами и авралами, которые совершенно не приносят нам никакго удовльсвия (читать ).


Зоны ответственности службы управления персоналом

Часто бизнес не знает или не понимает каким образом можно оценить эффективность деятельности службы управления персоналом в организации. В чём польза службы управления персоналом? Порой и сама служба управления персоналом не может точно ответить на данный вопрос.  Я предлагаю вашему вниманию подход, проверенный на личном опыте и практике в должностях директора по управлению персоналом в компаниях среднего и крупного бизнеса. Если знать заблаговременно о некоторых вещах, предлагаемых в данном практическом материале, то можно начинать ориентироваться на будущее ещё с самых первых шагов любого бизнеса. (читать )


Свой Лояльный пероснал или Вершина Руководителя

У каждого руководителя, как и у каждого человека есть какая-то своя вершина. Ну, по крайней мере, важно, чтобы была. У кого-то она, условно, 3776, у кого-то 4807, а у кого-то и 8848. Но, вот что самое интересное - достичь этой вершины в одиночку практически невыполнимая задача. Всегда есть необходимость в поддержке или страховке. (читать )


Архив новостей...